《利润为王——房地产项目成本策划、采购合约管理与金牌成本管理体系打造四大关键点解析》

房地产企业董事长、总裁、成本副总、分管成本/工程/设计/营销/财务/物业等职能部门总经理、分公司总经理、项目总经理

◆ 对标行业先进案例理念，开拓战略成本管理思路
◆ 掌握各阶段责任部门协同实操要点及总部把控要点
◆ 创新提出成本管理能力提升三大工具
◆ 从运营角度解读成本、进度与品质之间如何协同

第一部分：卓越成本管理体系打造关键点控制
一、如何提升成本意识---责任成本分解与评价工具应用（结合案例）
1、五步破解法
2、如何分解指标
3、如何评价
4、如何与相关者利益挂钩
5、如何达到过程控制的目的
6、典型标杆房企责任成本指引及模板
7、典型房企城市公司2014-2015年责任成本考核案例剖析
二、如何提升成本管理能力---成本管理标准动作工具应用
1、阶段：从投资决策、方案、扩初、施工图、施工、竣工交付、持有运营；
2、明确：工作任务、开始条件、相关部门规定动作、输出成果、主责及配合部门；
3、案例解说
三、如何提升成本控制能力---成本适配指标标准建立
1、典型标杆企业成本适配指标标准详解
2、标杆房企限额设计指标对标
3、结构指标影响因素及规律总结
4、限额设计过程管控三步三循环法详解
5、限额设计落实技术措施
6、设计院及第三方优化机构如何发挥限额设计作用案例剖析
四、如何提升成本控制能力---方案比选优化、快速测算能力
1、产品组合方案比选
2、充分掌握当地政府规范优化产品
3、专业方案比选（基础、地下室、结构、机电）案例详解
4、构造做法优化、标准化
5、地下室方案优化系统详解
6、成本盈利快速测算模板建立
第二部分：成本策划
一、项目成本策划---案例详解
1、成本策划关键是适配性调理（附不适配案例）
2、客户及产品的定位准确是关键
3、根据两率的满足情况优化产品组合并确定总成本控制目标
4、根据产品定位、相应《产品成本适配指标标准指引》提出本项目建造标准及相应设计经济技术指标，并与相关专业部门充分讨论确定
5、依据设计经济技术指标及成本测算经验，根据《目标成本模板》计分别计算出四、三、二、一级科目，并汇总得出总成本2，总成本2在总成本控制目标1范围内，则本步骤结束；否则还需反复优化，并认证满足总成本控制目标1的可能性，如无法满足则只能降低对两率的预期。
6、根据项目定位、设计限额完成《成本策划报告》；由设计优化小组方案阶段介入，对上述确定的经济技术指标进行优化挖潜（该小组由建筑、结构、机电、幕墙等专家顾问组成），力争各项指标均能控制在《成本策划报告》要求内。
7、方案确定后最终形成《二阶段成本目标》，以控制后期各阶段成本。
二、成本策划延伸---城市成本适配模型案例
三、成本策划后评估---跨界协同案例剖析
第三部分：采购及合约管理
一、合约规划
1、合约规划要点
2、合约规划界面划分
二、采购方案策划
1、采购方式（招标、竞价、直委）如何选择及操作要点
2、招标方式（费率、单价）风险分析及操作建议
3、评标方式（综合评审、合理低价、其它）如何选择及操作要点
三、招标文件控制要点
四、其他招标过程控制要点
1、招标答疑或交底
2、发标工程量清单准确性控制要点探讨
3、投标限价：作用及要点
4、回标分析作用及控制要点*
5、无效标（废标）认定
6、弃标单位的处理
7、废标单位的处理
8、围标行为判定依据
9、违规行为判定依据
五、合同管理要点
六、工程合同变更预警、审核要点
七、合同结算控制要点
八、供应商入库入围要点
九、供应商评价定级及结果使用
十、恶性竞争或竞争不充分问题探讨
十一、各类法律风险及防范
六、BM科普与互联网采购讨论

林老师
赢房中国金牌讲师，美国森坦那瑞大学硕士，注册一级建造师、注册造价工程师。先后在大型施工及知名房产企业从事过成本及运营管理工作,曾担任过大型房企城市公司成本部经理、副总，区域总部成本总监、运营总监（含工程管理），以及集团总部成本负责人等岗位，有过住宅、商办、养老项目成本管理经验；熟悉地产企业成本及运营管理体系建设，创新推出的《成本策划指引》、《成本控制标准动作手册》及《责任成本专项考核方案》等管理工具经不断实践优化后成效明显。