绩效诊断与组织绩效提升策略

1、 企业高管与用人部门负责人
2、 人力资源负责人、绩效管理负责人
3、 企业内部管理顾问

【课程将解决的问题】
（1） 大多数企业没有实现战略目标绩效，往往不是因为制定了错误的战略，而是不能将战略有效地实施。其原因是没有将有关战略的关键因素整合起来——各大业务模块、各大职能模块之间没有构建系统化的绩效管理体系，致其不能有效发挥整体机能。如何诊断组织是否构建了系统化的绩效管理体系呢？
（2） 嘉博根据国际咨询业的技术模型，结合丰富咨询实践，设计了系统的绩效诊断体系，将为你的决策、改进提供方法论支持和实际工具的指引。
（3） 但仅有诊断是不够的，关键还要构建系统化的绩效体系。如何构建系统化的绩效体系，有怎样的框架和模型可以参考？是否有最佳实践可以借鉴？
（4） 遗憾的是：很多组织试图采用其他备受推崇企业的绩效与人力资源实践后，却发现难以达到类似的效果！这是因为：受推崇企业人力资源实践是契合了他们特定管理基础和战略的，而并非适合每家公司。
（5） 如何根据本企业战略、特点，量身定制、构建系统化绩效管理体系、保障战略绩效目标实现？如何量身定制、以何种Methodology为指引？
（6） 嘉博根据国际咨询业的技术模型，结合丰富咨询实践，形成了量身定制、构建企业特色的系统化绩效管理咨询Methodology（方法体系）：以战略目标和业务模式（盈利模式）为基础，将营运模式、组织架构、业绩体系、工作文化、领导团队、岗位以及人员素质结合在一起，保障战略绩效目标实现。
（7） 实践表明仅有敬业度测量是不够的，统计表明，那些自身“敬业”但却不能得到组织“支持”的员工，约有三分之一想要离开现在的公司。即：不仅要敬业度、还要支持度。
（8） 总之，通过构建组织“硬核”（战略与经营目标）和组织“软件”（组织架构、人才素质、工作文化、激励机制等）匹配一致协调的系统性绩效管理体系，让组织的投资和各方资源充分、高效运用，构建组织竞争优势、实现战略目标。——即成功的绩效管理体系还要有匹配度。
（9） ……

1、 系统性绩效管理体系：构建与因素
a) 战略与商业模式澄清
b) 运营模式与组织结构优化
c) 工作文化转型
d) 人才管理优化
e) 业绩体系构建
f) 战略薪酬激励
g) 某著名能源集团系统性绩效管理构建过程：诊断、策略研讨、实施
2、 绩效诊断：匹配度诊断、支持度诊断、敬业度诊断
a) 匹配度诊断：
i. 运营模式与赢利模式匹配度诊断：维度、因素、评价方法
ii. 组织架构与运营模式匹配度诊断：维度、因素、评价方法
iii. 授权体系与业绩责任匹配度诊断：维度、因素、评价方法
iv. 某著名能源集团匹配度诊断示例分享
b) 支持度诊断
i. 业务流程对业务运作的支持度诊断：维度、因素、评价方法
ii. 人员素质数量对业务运作的支持度诊断：维度、因素、评价方法
iii. 激励机制对业务运作的支持度诊断：维度、因素、评价方法
iv. 工作文化对工作绩效支持度诊断：维度、因素、评价方法
v. 某著名能源集团支持度诊断示例分享
c) 敬业度诊断
i. 敬业度现状（乐于宣传\\乐意留下\\全力付出）诊断：维度、因素、评价方法
ii. 敬业度影响因素诊断：奖励因子、惩罚因子及其诊断分析方法
iii. 某著名能源集团敬业度诊断示例分享
d) 诊断分析：发现关键问题因素
i. 匹配度、支持度、敬业度：关联影响分析
ii. 结论：组织绩效提升关键成功因素与关键阻碍因素
iii. 某著名能源集团诊断分析示例分享
3、 绩效提升策略：提升匹配度，让组织为战略目标服务
a) “解读”战略与盈利模式：四要素内涵、三阶段目标、收入支出结构、核心竞争力
b) 营运模式澄清：关键价值链、商业伙伴及其关系、核心功能系统
c) 组织架构设计：贯彻价值链、打破阻隔墙、构建关键功能中心
d) 授权体系设计：业绩必备权限、风控约束权限、其他协同分权
e) 某著名电气集团示例分享
4、 绩效提升策略：提升支持度，让资源为战略目标服务
a) 流程管理：打破过程阻碍、重构节点接口、摒弃节点效率评价机制、建立战略结果导向的流程评价机制
b) 人才管理：关键人才的数量保障、关键人才的能力成熟度保障、领导团队延续性保障
c) 激励管理：构建与战略要求关联一致的系统化绩效指标体系、构建过程目标与结果目标关联一致的目标体系、构建长短期激励关联一致战略激励体系
d) 文化管理：创造员工行为和业务目标相适应的企业文化、驱动个体对业务产出负责的督导机制、创建确保所有管理者为共同的目标而努力的团队责任机制
e) 某著名电气集团示例分享
5、 绩效提升策略：提升敬业度，让自身“敬业”者持续为战略目标服务
a) 防止：那些自身“敬业”（有良好工作意愿、乐意留下）但却不能得到组织“支持”的员工，倦怠、放弃对工作质量的追求，想要离开现在的公司（约有三分之一）
b) 让有良好工作意愿的员工留下策略：建立应急机制，消除薄弱的支持系统、内部冲突的阻碍
c) 让有良好工作意愿的员工长期留下策略：建立改进机制，建立长期支持的业务流程来帮助他们完成工作
d) 某著名电气集团示例分享
6、 Q&A

洪晟（David Hong)

现任嘉博咨询（KPC）高级咨询总监

擅长咨询与研究领域：
组织变革、薪酬激励、绩效改进、人才发展、合规人力资源管理。
» 受邀在《哈佛商业评论》、英国《经济学家·财经专刊》、“上海经济” 、“文汇报”、“中国劳动保障报”等国内外著名刊物发表学术论文、管理观点。

项目经验:
服务过不同行业的众多客户，如：福特汽车、康明斯、库博汽车、斯蒂尔、壳牌石油、汇丰银行、日立电器、上海汽车、东风汽车、双鹿电器、绿城地产、中化方兴地产、凯迪地产、凯迪电力、金陵股份、双虎家私、中国海洋石油、上海实业、中国联通、SFIT、CFFEX Tech等。

教育、研究、工作背景:
从事管理咨询十余年。在加入嘉博之前，曾任大学教师、咨询顾问/总监、中外企业人力资源总监、副总裁；沪上第一个开展人力资本股权定量的咨询顾问（咨询服务业）。
在华东理工大学商学院取得硕士、学士学位， 曾任澳大利亚MONASH大学商学院CHINA PROGRAM高级研究员。