产品开发流程设计与运作

推荐

培训收益
 学习并了解业界公司研发管理体系中存在的主要问题及解决办法
 了解基于产品研发流程体系框架，熟悉产品开发流程及与其他流程之间的关系
 理解端到端、结构化、跨部门的产品开发流程思想理念
 通过演练熟悉产品开发流程的主要活动及其交付，掌握各阶段流程的设计
 理解各个层次流程的作用和意义，掌握关键业务子流程和支撑体系的设计
 理解产品开发的决策评审和技术评审，了解产品开发过程中的风险及质量管理办法
 模拟产品开发流程的运行，理解流程的本质是推动产品的成功
 结合学员企业实际，帮助理清适合自己企业的流程设计/优化、实施和管理思路

课程背景
在当今“产品为王”的时代，企业持续的竞争优势一定是来自新产品，除了推陈出新满足市场的功能、性能需要外，新产品还要快速、高质量的交付，才能满足最终用户的需求。合适的产品研发流程体系，也是支撑产品及时上市的重要因素之一。
构建产品研发管理体系是一个系统性的问题，必须从战略、组织、流程/制度、人力资源管理等多个层面进行思考和全面建设，才能达到高效的目标。 产品开发流程是研发体系的重要组成部分，也是提升研发效果的助推器。企业通过实施优秀的产品开发流程，可以更加快速适应多样化的市场需求和技术发展趋势，缩短产品开发周期、提高产品开发效率，并有效利用研发资源、降低研发成本。
本课程的目的是向学员全面地介绍国际领先的研发管理体系，帮助企业了解如何从流程角度提升产品研发综合效率，使得学员能够在较短时间内快速找到本制约企业研发效率的瓶颈，并与学员一起探索解决之道。

课程特色
本课程基于IPD管理思想，注重理论与实践相结合，在总结业界最佳实践及汉捷咨询的成功经验基础上，系统阐述产品研发流程体系，尤其是产品开发流程的具体设计方法、操作实践，并通过案例讨论和模板演示讲解，培训学员的产品开发管理实际运作能力，使学员更具体更透彻地理解研发体系，解决产品开发过程中常见的主要问题及困惑，并有效地应用到工作中去。



参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、PQA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

课程大纲
1. 案例分析
1.1. 讨论：产品开发流程存在的问题与困惑
2. 产品研发管理概述
2.1. IPD研发管理体系框架和思想
2.2. 研发与营销、供应链及其他职能体系的关系
2.3. 流程管理与产品开发的关系
2.4. 产品开发流程与研发项目管理的关系
2.5. 新产品开发成功与失败因素分析
3. 跨部门产品开发团队
3.1. 产品开发需要跨部门团队运作
3.2. 产品开发团队在公司组织结构中的位置
3.3. 产品开发团队与职能部门之间的关系
3.4. 不同紧密程度的产品开发团队结构：重度矩阵团队、轻度矩阵团队
3.5. 产品开发团队先进实践—— 实例讲解
3.5.1. 产品开发团队的构成
3.5.2. 项目经理的角色和职责
3.5.3. 核心小组组长的角色和职责
3.5.4. 项目核心组成员的角色和职责
3.5.5. 项目外围组成员的角色和职责
3.5.6. 职能部门经理在产品开发中的角色和职责
3.6. 项目经理应具备的技能、素质要求
3.7. 讨论：项目经理应如何培养所需要的能力
3.8. 讨论：如何有效运作跨部门产品开发团队
3.9. 案例分析与讨论
4. 结构化产品开发流程
4.1. 产品开发流程需要良好的结构化
4.2. 产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
4.3. W公司新产品开发的阶段划分、举例
4.4. 端到端流程、产品开发全流程的含义
4.5. 新产品开发流程中，概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段各自的目的是什么？
4.6. 新产品开发流程是跨部门的流程
4.7. 市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么，有什么重要活动？通过成功企业端到端流程案例讲解。
4.8. 产品需求基线、功能基线、规格基线的建立。
4.9. 如何控制新产品开发中的变更：建立变更控制组织、变更控制流程
4.10. 举例：在新产品开发流程中设置哪些业务决策评审点，设置哪些一级技术评审点？
4.11. 举例：IPD新产品开发流程袖珍卡、活动描述、重要的文档模板，对项目经理管理项目带来哪些好处？
4.12. 在新产品开发流程中，如何体现并行工程？技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理活动是如何并行的？案例讲解。
4.13. 项目管理活动在产品开发流程中的关系
4.14. 如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪，某公司流程裁剪操作指导书
4.15. 讨论：我们需要什么样的产品开发流程
4.16. 案例分析与讨论
5. 产品开发阶段流程
5.1. 影响产品开发流程设计的关键因素
5.1.1. 产品创新程度：全新产品、新产品线 ......
5.1.2. 行业与产品特点：复杂产品、快速消费产品、配方型产品 .....
5.2. 讨论：产品开发流程阶段划分通常存在的问题
5.3. 立项管理流程
5.3.1. 市场导向的新产品开发模式
5.3.2. 产品开发的输入：项目任务书
5.3.3. 项目任务书开发
5.3.4. 任务书开发的主要内容：市场分析、投资分析、风险分析等
5.3.5. 市场分析：市场细分、目标市场选择、定价、客户信息分析、竞争对手分析等
5.3.6. 投资分析：销售收入预测、成本费用分析、盈亏分析等
5.3.7. 风险分析：市场风险、技术风险、商业风险、交付风险等
5.3.8. 演练：拟制某电子产品项目任务书
5.4. 概念阶段流程
5.4.1. 概念阶段的主要内容：产品概念开发、产品包需求制定、技术可行性分析、总体风险分析、项目总体计划制定、业务计划书制定，等等
5.4.2. 产品概念开发：为产品设计指明方向和提供输入
5.4.3. 产品概念的来源分析
5.4.4. 产品实现分析的内容：产品形式、技术路线、专利、外观创意等，示例
5.4.5. 产品概念的验证与测试
5.4.6. 产品包需求的来源：市场需求、国家/行业/内部标准、内部需求
5.4.7. 全面认识客户需求：客户需求分析方法$APPEALS
5.4.8. 客户需求分析的主要内容：需求分类、需求优先级等级划分、需求验证
5.4.9. 是否所有的客户需求都要实现？
5.4.10. 如何筛选出优先级不高的客户需求？
5.4.11. 演练：某电子产品客户需求分析和筛选
5.4.12. 完整的产品设计需求说明书，模板示例
5.4.13. 业务决策的依据：产品开发业务计划书
5.4.14. 业务计划书的主要内容：市场和竞争分析、产品、营销计划、研发计划、采购策略/计划、制造策略/计划，客户服务策略/计划、风险评估、财务分析等等
5.4.15. 业务决策评审运作，决策评审会议管理
5.4.16. 产品开发过程中的业务决策评审点（DCP）
5.4.17. 新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的目的、意义
5.4.18. 概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审
5.4.19. 概念决策评审的主要内容
5.4.20. 演练：拟制某电子产品业务计划书
5.4.21. 演练：某电子产品概念决策评审
5.5. 计划阶段流程
5.5.1. 计划阶段的主要内容：设计需求分配、产品设计规格定义、总体方案设计、项目详细计划制定、业务计划书优化，等等
5.5.2. 分层分级的项目计划： 项目1/2级总体计划、项目3/4级计划、阶段详细计划
5.5.3. 滚动计划管理：应对计划变化过快的有效方法
5.5.4. 制定项目计划的过程
5.5.5. 市场、研发、采购、生产、客服等各领域计划
5.5.6. 项目资源计划与获取
5.5.7. 演练：如何协调项目资源？
5.5.8. 项目风险管理计划
5.5.9. 演练：制定某电子产品开发项目计划
5.5.10. 系统工程的意义和主要内容
5.5.11. 平台化、模块化设计的概念、意义与作用，案例
5.5.12. 产品设计步骤：系统设计、概要设计、详细设计、设计实现和验证
5.5.13. 产品规格书——系统设计的成果之一，模板，示例
5.5.14. 总体方案书——系统设计的成果之二，模板，示例
5.5.15. 设计对产品成本的影响
5.5.16. 演练：某电子新产品总体方案设计
5.6. 开发阶段流程
5.6.1. 开发阶段的主要内容
5.6.2. 产品开发和测试过程：V模型
5.6.3. 产品开发中的新物料认证：
新物料/器件选型
样机/试产物料测试
物料认证状态定义
物料优先级定义
5.6.4. 产品开发中的试制活动：开发样机试制、工程样机试制
5.6.5. 演练：TR5样机验证评审
5.7. 验证阶段流程
5.7.1. 验证阶段的主要内容
5.7.2. 产品开发中的生产导入活动：小批量试制及验证
5.7.3. 试生产启动的条件
5.7.4. 试生产验证
工艺与装备验证
产品数据验证
生产效率与可制造性验证
物料与外协验证
小批量测试
试生产过程中的问题处理
设计人员在试生产过程中的职责
5.7.5. 新产品转产评审
转产的含义和标准
转产和结项的关系
5.8. 发布阶段流程
5.8.1. 发布阶段的主要内容
5.8.2. 理解市场的主要活动
5.8.3. 管理业务盈利计划的主要活动
5.8.4. 上市的主要活动
5.8.5. 演练：制定某电子产品包的上市计划
5.9. 生命周期管理流程
5.9.1. 生命周期管理的主要内容
5.9.2. 生命周期管理团队的职责
5.9.3. 生命周期终止过程的主要活动
5.9.4. 生命周期终止决策评审
5.10. 讨论：产品开发阶段流程如何适应企业研发实际需求
6. 关键的业务子流程及支撑体系
6.1. 产品开发流程与业务子流程、相关支撑体系的关系
6.2. 梳理产品开发业务子流程和需要的支撑体系
6.3. 关键业务子流程
6.3.1. 设计类子流程：硬件/软件/结构设计流程
6.3.2. 测试类子流程：产品测试/新器件认证流程
6.3.3. 工程类子流程：工艺开发/工装设计/样品试制流程
6.3.4. 其他子流程
6.4. 演练：制定产品测试流程
6.5. 技术评审流程
6.5.1. 决策评审、技术评审的关系
6.5.2. 技术评审的意义、目的
6.5.3. 技术评审点的设置，主要技术评审点的内容
6.5.4. 技术评审要素表的重要作用
6.5.5. 技术评审流程、原则、组织
6.5.6. 如何做好技术评审工作
6.6. 讨论：如何控制产品开发质量
6.7. 产品开发支撑体系
6.7.1. 项目计划体系
6.7.2. 变更管理
6.7.3. 预算管理
6.7.4. 配置管理
6.7.5. 问题管理
6.8. 讨论：子流程和支撑体系如何支持主流程运作？
6.9. 演练：制定问题管理流程
7. 产品开发流程运作
7.1. 谁是产品开发流程的负责人？
7.2. 谁来监控流程的执行？
7.3. 演练：模拟产品开发流程的运作
7.3.1. 启动一个产品开发项目
7.3.2. 组建队伍，定义角色
7.3.3. 制定计划，配置资源
7.3.4. 项目实施与监控
7.3.5. 结束项目，经验教训总结
7.4. 讨论：项目管理和流程管理的异同
8. 产品开发流程优化与管理
8.1. 产品研发流程的管理是一项系统性的工作
8.2. 产品开发流程建设/优化的路径
8.3. 梳理产品开发流程体系
8.4. 讨论：针对不同企业的实际情况优化产品开发流程
8.5. 产品开发流程得不到执行的主要原因
8.5.1. 没有负责流程管理的组织
8.5.2. 未建立流程审计制度
8.5.3. 未建立与流程相适应的考核机制
8.6. 运用变革管理思想保障流程实施效果

讲师资历
 黄斌：汉捷高级讲师、资深顾问，产品开发实战派专家，以“实战”著称的讲师。
 专业背景：
15年产品开发、研发管理及咨询经验，对IPD模式研发管理体系有深入的研究，对企业的研发组织架构、产品战略规划、产品开发流程、研发项目管理、产品工程等体系的设计与实施具有丰富的成功经验。先后在华为、港湾、华三等公司从事产品开发及研发管理工作，曾担任产品开发工程师、项目经理、中试部总监、研发总监等职务；参与国内领先的DSLAM和以太网交换机的开发、测试、开局，其中DSLAM产品在行业中取得极为优势的地位；在担任某电能表系列产品项目负责人时，组织团队在三个月内完成产品的开发、测试，以行业最高通过率完成国网招标。
从事研发管理咨询以来，完成多个咨询项目，涉及电子、通信、自动化、机械、化工等行业，内容包括帮助客户完成产品开发流程、中试管理体系、研发项目管理、研发组织和职位分析、任职资格和绩效管理体系设计等。善于根据行业特点、企业规模和人员特质进行针对性的试运行辅导，获得客户高度认可。
 业务擅长：
研发管理变革：涉及组织架构调整、专业职能分工、建立以研发项目为核心的流程型组织；研发项目管理体系建立，项目经理的素质模型，以及产品开发过程中的问题处理，包括产品包需求分析与分配、立项评估的关键要素、项目计划制定与监控、各类技术评审、研发预算与产品成本分析、产品中试业务管理、产品开发周期、转产管理等。
研发人力资源管理：涉及研发职业发展通道、技术族任职资格标准、人才资源池的培养与管理；绩效计划与评估、研发人员奖金发放的方法、非经济激励方案等。
 咨询背景:
成功完成中电集团下属某军工企业、杭州聚光、科陆电子、英威腾电气、华工正源、瑞凌实业、北京利亚德、元征科技、柳工机械欧维姆等多家企业的研发体系咨询与辅导实施。发表《实现一个全面的可靠性工程项目的蓝图》、《浅谈在IPD流程中鉴定测试的作用》、《中小型企业如何开展中试业务》、《浅议研发工程师的职业发展》等多篇专业文章。
 培训背景：
讲授产品开发流程、产品中试管理、研发任职资格管理等系列研发管理课程，曾为多家客户提供内训，部分培训客户：
华工正源、英威腾、柳工集团、诺瓦电子、瑞凌实业、奥翼电子、东方精工、好来化工、宁波嘉日、长城电源、牧羊机械、太原伦嘉、默锐化工、宏讯科技、华阳通用、中电集团下属某军工企业等。