交互式产品管理—产品经理的互联网+

总经理、产品总监、产品规划人员、高级产品经理等

课程概要


虽然我们已经在互联网+的路上，但是市场反馈效果很差、收益很小。70%的创新产品失败、20%的创新产品只能收回成本、只有10%的创新能够畅销并产生巨额利润。互联网+时代要求我们进行产品升级，然而对如何打造超用户预期的“爆品”，许多人仍对此存在困惑——
没有跨界产品和商业利润组合设计的公司将如何避免陷入亏损的泥潭？
如何用随需迭代的产品体验平台进行产品的迭代？
如何做用户体验，如何获得有效的体验信息？
如何基于“大数据”让单款新产品的获得巨大的市场占有率？
针对以上问题，我们特邀资深实战产品管理专家张怡林老师，与我们一同分享《交互式产品管理——产品经理的互联网+》的精彩课程。本课程是互联网思维落地的实战方法论，通过分析互联网企业和传统行业的多行业落地实战案例，产品从无到有的过程，帮助学员系统了解整体方案在不同行业、不同客户对象的灵活应用。课程知识点采用具有代表性的正反案例和实战点评，帮助学员结合自己产品完成实操体验，优化自身产品项目。


课程收获



1、了解互联网企业的跨界产品设计思路和特点
2、熟悉传统企业产品管理组织流程升级的基础信息平台搭建
3、掌握跨界产品的立体利润模型、跨界方案的流程步骤和工具


课程大纲



框架篇：交互式产品管理全局图
一、从BATM看互联网思维
1、信息传播：更快、更广、更真
2、渠道与供应：快捷、方便、低廉
3、价值创造：市场效率更高的“交互式产品管理”
二、产品之困与“交互式产品管理”解决
1、供需失衡后的产品脱困
案例：相同的转型方式：今日的互联网公司VS传统百年企业
2、恶性竞争、利润微薄
（1）产品跨界：从360看互联网企业的跨界产品设计
（2）立体利润模型：基金认可的不是“免费与流量”是“ 利润组合”
案例：成功的传统企业：九阳豆浆
3、品类激增、销量降低vs解决方案
（1）发现风口，核爆发展：“小米”5年420亿美金的“市场阵列”
案例：成功的传统企业： “K米公司”从2000万到6亿
4、创新乏力、新品不振
（1）用户参与，迭代创新：小米VS海尔的迭代
案例：成功的传统企业：福特汽车的无尽之旅
5、客户挑剔、需求频变
（1）数据运营，简约设计： 微信来源于市场又超预期的
案例：成功的传统企业：柚子舍
三、产品管理组织流程升级
1、跨部门协同的组织平台
（1）建立有效交互的基础信息平台
（2）市场、研发、销售并行
（3）改变考核方式：绩效考核到投资回报的激励
2、对产品管理的各个子流程升级
（1）整体流程：从链状到饼状叠加
（2）产品策划：从市场跟随到趋势研究
（3）产品研发：从设计到开门造车
（4）上市销售：从推销到全网营销
3、让产品经理成为企业内部的“总经理”
（1）产品经理的岗位职责
（2）产品经理的升阶路径和五类能力模型
案例：内部创业的平台——星网锐捷
案例：社会化大众创业平台——小米的产品经理
4、根据市场和产品属性的实操矩阵
（1）不用行业特征的适用
（2）不同生命周期的适用
（3）不同产品属性的适用
（4）不同商业模式的适用
（5）不同使用场景的适用
（6）不同成本构成的适用
案例：现场企业产品管理实战中的问题
主题一：核爆发展的整体产品规划
主题二：跨界产品的利润模型组合
主题三：用户共创的产品迭代平台
主题四：高效持续的数据运营能力


实战篇：方法与工具应用
一、跨界产品的立体利润模型组合
打造跨界方案的流程步骤与三种模式
A、基础产品后续模式：
B、多种成分系统模式；
C、配电盘模式
1、第一步：围绕用户的产业链分析
（1）绘制生态画像：B2C模式的360 VS腾讯
（2）绘制生态画像：B2B模式的智慧医疗
（3）SMART表建立：从购买和使用中寻找共性特征
2、第二步：评估跨界产品可能性
（1）评估产品的相对使用频度
（2）评估产品的相对依赖关系
（3）形成普氏优选矩阵
3、第三步：建立跨界产品&利润构成图
（1）建立产品金字塔模式的利润构成
（2）B2B与B2C分类案例讲解
实战体验：跨界产品和商业模型设计实操
二、市场/客户双升级的风口产品机会
互联网+核裂变三大效应——蝴蝶效应、羊群效应、马太效应
A、机会在敲门，却与幸运失之交臂：NOKIA、IRIVER和APPLE
B、区别海市蜃楼与真正的金矿：智慧医疗陷阱密布
1、工具与实战
（1）第一步：寻找风口，从PEST到SMART
A、寻找SMART市场：B2B的智慧医疗延伸/B2C的360“K米”
实战体验：“风口发现”的实操
（2）第二步：发掘刚需：价值链增值活动的关键路径
A、关键路径的“刚需”研究：B2B的智慧医疗/B2C360K米
实战体验：“价值链关键路径”的实操
（3）第三步：将“刚需”与“痛点”、“兴趣点”关联起来
A、价值工程 & 产品模块：小米电视的“痛点”产品也失败
（4）第四步：迭代更新“跨界产品&利润构成图”
A、根据SMART的结果，更新“跨界产品&利润构成图”
（5）第五步：市场阵列设计 核爆后的多米诺牌
A、从细分市场到目标市场：苹果的高速增长“保龄球道”
A、传统企业的成功植入：做撑不死的猛犸象，把控扩张的节奏
实战体验：“市场阵列设计”的实操


三、随需迭代的产品体验平台
开门造车：尔非鱼焉知鱼之乐趣
A、创新走进了误区：微软的系列失败
B、激发用户参与产品和服务的决策：小米的粉丝分级
1、价值工程&产品模块
2、迭代平台的三环管理
（1）核心环管理
A、核心利益：K米的市场价值链
B、原型产品：从小米手机到小米路由
C、种子用户：从陌陌到微信
实战辅导：现场企业的核心环
（2）内环管理
A、版主用户：苏泊尔的导购员
B、体验产品：海尔定制电视机并非昙花一现
C、容错模块：料理机VS榨汁机
实战辅导：现场企业的内环
（3）外环管理
A、粉丝用户：智能手环的粉丝在干什么
B、主题模块：互联网+电视的主题模块
实战辅导：现场企业的外环设计
3、设计与用户的交互方式
（1）链接而不是连接：无法复制的腾讯
（2）连接引起的不仅仅是反感：车联网败在了自己手里
（3）钻石小鸟让珠宝借网飞翔
（4）微信游戏，借社交裂变式扩张
实战辅导：现场企业的链接平台打造
四、高效持续的数据运营能力
不是我不懂，这世界变化快
A、强大的智能分析系统：IPONE没有公开的故事
B、让大数据与用户调研互动起来：小米的极限设计
1、数据管理1.0
A、信息中心：传统的家电和汽车行业升级
2、数据管理2.0
B、数据中心：不只是小米，还有服装与化妆品
3、数据管理3.0
C、智能决策：不仅限于SPSS的G银行的信用卡用户管理

张怡林
实战经验
拥有25年产品项目研发、产品管理培训、咨询实践经验，一直专注于市场管理及产品规划、集成产品开发（IPD）体系的研究与实践，是埃森哲、科特勒营销学院、麦肯锡等众多著名咨询机构特聘专家。他参与了“网络版计费电话”的国标拟定；设计的产品获得国家科技进步奖。
他还是国内《成功产品经理》、《产品需求管理》等课程的首创者。曾为百家企业提供培训服务，涵盖电子、医疗、电信、信息安全等领域，收益人达7万多人，部分企业借此跃升行业前三甲。
专业背景
澳门大学EMBA，在赛格电脑公司任副总经理期间组织了中国第一代网络版计费系统的开发工作，获得广东省科技进步奖，协助信息产业部制定相应的国家标准，同时与美国的PairGain公司建立长期合作伙伴关系，将HDSL产品在大陆进行大面积的推广工作。