流程型组织建设实操

流程管理部门负责人或流程管理专员（或运营管理部、办公室等负责公司流程、制度等建设的部门负责人），或者负责运营管理的公司副总；熟悉企业最需要设计和优化的流程相关业务人员。
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１、认识流程及流程管理价值
■组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？什么样的流程才是好流程
■什么是流程？流程就是画图吗？
■流程理念及其带来的影响
■流程与工作流的理解误区
■流程与制度的理解误区
■流程管理及其价值
案例分享
２、传统流程管理及与现代流程管理比较
组织的流程都能人性化使用吗？还是很多只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，应该怎么做
流程管理理念
流程管理特征
流程管理发展阶段
与传统流程管理的比较
流程管理体系模型方法论、工具、业务流程架构（流程图）、PPI（流程指标）、流程审计制度、流程文化等
３、流程管理实施的普遍问题
■为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目却都不理想，甚至失败了？长期无效的项目实施会给组织和员工带来什么恶劣影响？我们应该吸取哪些教训？
■流程管理实施问题及分析
■流程与组织关系的混沌
■流程与制度关系的混沌
■流程与指标的脱离
■流程缺少有效的监管
４、流程设计与优化
组织现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？老员工的经验和知识怎么完整的传承给新员工？如何设计真正能使用的流程？
■业务流程描述
■流程设计基础
■流程的分析与诊断
■流程设计的评价标准
■流程的持续优化与改进
■案例分享
■实战演练：业务流程清单
５、流程指标设计
组织的流程与指标建立关联了吗？考核指标是否还只是针对员工个体？如何建立指标与流程的关联呢？
■SCOR模型介绍
■流程指标设计维度
■流程指标设计方法和步骤
■流程指标设计案例介绍
■流程指标设计练习和问题分析
案例分享
实战演练：流程指标设计
６、流程架构体系设计
组织的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己的流程？部门之间的流程衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰导致？组织有很多很多流程，是否都是散装的？如何搭建系统的业务流程（ ？）体系架构来提升组织绩效？
■流程架构的概念
■设计流程架构的意义和作用
■建立基于战略的流程架构体系
■流程架构体系的内涵和设计方法
■世界知名企业的流程架构介绍
■流程架构设计练习和问题分析（结合自己组织的现状）
■案例介绍
实战演练：价值链业务描述
７、流程管理体系规划与实施
您组织的流程都真正执行了吗？不能执行的原因都是什么？掌握了持续改进的方法了吗？如何打造不依赖于个人精英的组织执行力？
■流程管理体系的内涵
■流程管理体系规划
■流程管理体系实施方法论
■流程审计和持续改进
■案例分享
８、流程管理体系的组织模式设计和监控
组织流程实现集中管理了吗？制度、标准、模板、指标、岗位等都与流程建立关联了吗？什么部门在监控流程的有效执行？什么部门在负责流程体系的持续改进？
■流程管理组织模式建议
■流程管理组织未来模式
■流程管理的组织架构
■流程管理体系监控部门的职能职责
■国际知名企业的案例分享
９、流程型组织建设
组织在职能管理模式下都遇到什么问题？管理层级是否较多？管理效率是否较低？是否需要通过变革来寻求组织业绩的突破？如何建设流程型组织
■流程型组织概念
■流程型组织特征及组织架构
■流程型组织的建设步骤和方法
■什么组织适合建设流程型组织
■世界上第一家打造流程型组织的经典案例
１０、流程管理项目实施注意事项
■流程管理变革应注意的事项
■BPM项目实施的注意事项以及建议
■变革案例分享

刘新华老师,资深讲师。流程管理、变革管理与组织高绩效管理实战专家
北京大学 客座教授
中国质量协会BPM讲师
中国人力资源开发研究会 特聘讲师
中国交通运输协会 特聘专家
职业指南频道 特聘讲师