从工厂质量与资源管理因应困境论坛

染整、织布、袜子、服装、帽子、羽绒服、成衣、内衣、帐篷、纺织机械、纺织电子、纺织化学等纺织型企业.

大幅度减低公司成本50%以上
运用蓝海战略快速扩大市场50%以上
提升干部的执行力
1. 学习到如何应用降本增利的五把砍刀与各项流程优化来提高公司的竞争力
2. 完全避免及及减少纺织企业的困境：

N5S研发中心

第一部分：挖掘我们问题在哪里
您相信浪费为公司营业额的30%吗？从流程改进切入吧！
全世界最大的连锁卖场沃尔玛正在想办法压缩为其提供产品的中间商、辅料供应商的利润,以及将订单从中国转移到成本更低的东南亚地区，我们目前是等死还是“找死”? 这是一套纺织企业流程管理（Process Management），也是一套供应链管理，并通过内部信息服务来保证各部门流程的服务质量及加快挖掘公司所有管理问题。
如何使各位主管对公司管理发掘不满意？与此同时产生动力的唯一方法是以创新学习理念来让客户满意？1. 互动分组讨论：各位主管对于公司现况有那些不满意，每一小组必须提出三项，（从绩效考核量化与公平性、计件工资的满意度、公司的制度与领导管理风格）师与各主管讨论后整合并列表，激发各主管产生与接受并能认同新的理念，作为不断创新与不断改善的依据
第二部分：纺织企业的困境
中国的工厂一直在为汇率、退税、原材料价格提心吊胆,比如退税下降2个点,相当于一下子吃掉了企业50%的利润,因为现在工厂的利润就4%～5%,而汇率更是让一些企业亏到关门。为什么我们如此痛苦？我们如何重视及解决这些问题？今天我们会给领导们最科学的方法，能够让纺织企业起死回生！
1. 员工流动性大，不仅专业技能差，职业道德素质普遍较低，责任感严重缺乏。班组长、工段长、主任、厂长、部门经理多数还是凭经验和感觉指挥现场生产，管理思路、心态和观念、规范管理能力、工作责任感、思考应变能力、管理执行力、部门之间沟通协调能力、现场组织指挥能力、及时解决问题的能力、远远跟不上企业发展需要。生产混乱，职责不明确，操作工艺不规范，生产进度落后总是不能按时交货而赔空运，不仅失去企业诚信，而且遭受经济损失。要改变这种现状，举例说明：生产质量故事
2. 研发投入少，缺乏自主创新能力，中国平均纺织企业研发投入比例仅销售收入的0.25%而已，日本平均为3―10%。
举例说明：要研究产品附加价值高并且时尚的产品，应用自主品牌，把目前出口企业平均利润率仅为3―5%而已（国际间至少为15%），提升为30以上。
3. 工作效率提升：举例说明：设备技术的更新，应用机电一体化，数字化、信息化、智能化后，公司管理水平自然可以提升，利润自然可以提升3―10% 举例说明：如何避免讲话声大于机器声，减少工作时间
4. 减少等待时间：举例说明：工厂开工时间的等待（早上、中午、晚上），材料的等待，设备的产能分析、平衡生产线、员工的工作态度。
5。货款很难回收 6. 公司无法发挥组织功能 7。看板管理与激励措施 8. 新进人员与老员工的相处
9. 生产跟单流程与业务跟单流程 10. 检品公司作业流程
2. 互动分组讨论：如何面对验厂及检品公司作业流程
第三部分：纺织企业成本分析
1. 原材料、燃料动力、工资、设备折旧、库存与盘点、车间在制品（WIP）
2. 棉纺织行业：A， 毛纺织行业：B ， 服装行业： C
3. A：原料占成本的65% ，B：原料占成本的60% C: 原料占成本的55%
4. A:平均毛利率10%， B：平均毛利率12%，C：平均毛利率14%，
5. 人民币每升值1%，A：利润率下降3.19% B：利润率下降2.27%
C：利润率下降6.18%
6. 预估人民币升值在10%左右
第四部分：纺织企业如何有效进行管理
4.1 纺织企业现况分析及如何快速扩大市场
外部因素：
4.1.1如何应用蓝海战略来扩大市场 4.1.2了解客户买得起的价格 4.1.3寻找非顾客群
内部因素：
4.1.4 蓝海战略的目标成本 举例说明 ：一条儿童的牛仔裤零售价是9.9美元,沃尔玛一般毛利是45%,那么沃尔玛的进货价就是5美元左右。所以进口商的报价一般在沃尔玛可以接受的范围之内,然后再往下各个环节压价。否则它也会失去沃尔玛的订单。”一位知情人士透露其实是沃尔玛在给商品定价,而不是工厂。
4.1.5 如何调研与研发新产品 4.1.6蓝海战略的执行力
不太重视培训与学习，很少编预算，公司未建立培训体系，部门未建立部门手册
4.2如何提升工作效率
6sigma方法 DMAIC工具执行 DFSS方法IDDOV工具执行 蓝海战略的目标成本方法
工具：n5s 、LP、TPM、Work Cell、ERP
核心制造流程与管理流程创造价值化的方法-第四财务报表
3. 互动分组讨论：如何来降低各项材料成本、减少浪费
4.3纺织业如何因应新劳动法增加的成本
五把服务砍刀定义：
五把砍刀如何应用于公司的日常工作中：
第一把，砍浪费大刀
1．1 流程作业的浪费 1．2 部门间流程等待与异常
1．3 开工时间（其他办公室部门） 1．4 换线时间 1．5 返工时间
1．6 流程绩效报表―第四财务报表
第二把，砍事故/异常大刀
2．1 工艺卡 2．2 工装 2．3 模具及夹具 2．4 设备保养与维护
2．5 IT的即时支援 2．6 IT流程作业服务质量
第三把，砍抱怨大刀
3．1 稳定生产 3．2 交货日期 3．3 部门间信息的传递
3．4 内部客户的服务意识（各部门间）
4. 互动分组讨论：您认为在管理上所面临的困难有那些？才能使工作顺利
第四把，砍产品流程/WIP大刀
4．1 工作流程优化 4．2 生产计划安排与标准工时 4.3 次品率问题 4.4 后道工序管理
4.5 ERP管理
第五把, 砍流程冲突大刀
5．1 运用EQ沟通， 5．2 部门接口是否顺畅
5．3 工作流程合理化 5．4 有效会议30分钟
5.4 机器设备与N5S管理的核心应用提升产品质量
1. 建立TPM设备维护管理体系 2. TPM与N5S整合于日常工作中
3. 模具管理 4. 设备产能分析
5. 看板管理与水电气等能源的控制 6. N5S管理与各岗位的工作盘点
7. 建立无缺位工作制度 8. N5S与次品率、机器设备与次品率．
5. 互动分组讨论：5S看板管理与激励措施的关系与重要性
4.5应用不断创新改善提升执行力
第一讲：生产流程规范管理基础
一、车间如何优化组织架构？
二、精细化管理------从科学规范流程开始？
1.经营思路如何正确定位？
2. 硬 件： 3. 软 件：如何设计科学的生产操作管理流程？
三、如何细化各部门、岗位的操作程序？
1. 规范现场操作程序的重要作用？
2. 各部门操作程序详解？[演示]
3. 规范管理图表文档，便于验厂审核？

第二讲：岗位考核及薪酬分配机制设定
四、绩效考核如何与岗位职能挂钩？
1. 岗位胜任能力模型的建立？
2. 人性化考核制度与岗位职能挂钩？
3. 绩效管理----如何督导和执行制度？
五、如何设定具激励功效的计件薪酬机制？
1. 如何科学组建搭配班组成员？
2. 如何设计激励型的计件工资体系，透明、公开竞争？
3. 如何科学拆分工序和测定工价？
4. 如何把握工价在员工心理上的平衡点

第三讲：如何强化现场操作管理技能

谈 谈 以 下 能 力
规划力 举例
沟通力 举例
组织力 举例
信息获得力 举例
控制力 举例
解决问题能力 举例
分析力 举例
用人留人能力 举例
整 合 力
6. 互动分组讨论：主管如何赞美员工（新旧员工做法）
六、资料跟单员、采购跟单员与技术管理如何协调配合？
如何科学编写大货生产工艺单？
质检科的职能如何设定？
七、裁剪、缝制生产车间工序分析---质量、产量“一箭双雕”
1.裁床如何做好产前分析及职能分工？
2. 裁床如何与车间配合降低损耗，服务到位？
3.缝制如何进行IE工序、工时分析和操作方法分析？
4. 产前分析的要点有哪些？
5. 操作手势规范的要点？
6. 如何运用动作分析原则倍增工作效率？
7. 品质监控的几个重要步聚和方法？
8. 组长、检验、收发如何协调配合？
9. 组长现场督导的四步骤？
10. 生产厂长、质检跟单、车间主任现场如何督导？
11. 如何确定日产指标？12. 如何排生产计划进度表？
13. 如何制定个人目标定额减轻出货压力？
14. 如何控制印、绣花、成衣染色、洗水品质？
15. 如何快速训练新员工，提升老员工的操作技能？

以思考力解决重复性问题
并提升解决问题的能力
使执行力毫无意义
八、何精心策划“包装美容”让客户满意
1. 。。。。。
5. 紧急出货主管如何现场指挥？
6. 陪同客户验货的技巧、策略

九、外发加工规范操作流程及品控技能
1. 如何谨慎选择加工单位？
2. 。。。。
6. 如何做好收尾工作？
最终目标、稳定生产、 客户满意、员工满意。
【对象】厂长、生产主管、质量主管、保全人员及相关部门主管

何余雄resume
IE 管理改善工程专家
中国培训师竞争力排行:
十大华人培训大师综合实力排名第1
N5S研发中心创办人
管理流程设置控制点专家
中国首先发表不谈竞争力/不谈执行力/不谈整合力的
“三不”管理学派专家-ISO第三方神秘顾客监测系统专家
中国首先引进流程绩效表―第四财务报表/流程创造价值化
一、工作经验
1) 万通工业公司 生产组长 4年 72～76年
2）台湾大力公司 生产主任及经理 3年 76～79年
3）进程工业公司 总经理 3年 79～82年
4）合康咨询公司 ERP咨询师 3年 82～85年
5）台湾中芳顾问公司与出版社 负责人 86至今
6） 台湾中山大学 企业整合管理 ERP教授
ISO-9001大学管理教授 ISO-14001教授
7）中国财经大学电子商务系ISO--9001管理教授
7.1）连锁服