项目管理场景训练

有一定项目管理知识及丰富实践经验的项目经理

为提升项目经理的综合能力，增强其应对实际问题时的管理技巧和技能，项目管理的权威咨询机构北京华泰科信公司，将于2008年11月1～2日在北京召开《IT项目管理场景训练》高级研讨班。本研讨班以某真实IT项目为案例，采用场景训练的方式，着重于项目实施中的非技术因素的影响，强调解决问题的针对性，促使项目经理成功实现从“关注事”向“关注人”的完美转变。
　　通过场景问题的分析、讨论，结合小组练习、小组讨论、角色扮演等多种形式，使学员在轻松的环境下，全面掌握这些技巧和方法，提升解决实际问题的能力。参加此研讨班，可以使项目管理人员全面了解和掌握：

* 项目中所蕴涵的政治因素，全面认知项目环境的影响，并掌握处理这些事件的技巧和办法。
* 团队成员管理的技巧和方法。
* 不同情景下与项目干系人沟通的技巧和方法。
* 项目范围管理的具体操作方法，在不同场景下的范围管理的策略。
* 项目风险管理的操作方法，认知风险贯穿于项目始终，无所不在，并熟练应用风险管理方法应对不确定因素对项目的影响。
* 项目质量管理的核心思想和方法
* 采购管理的方法和采购中问题的应对。

*颁发由美国项目管理协会（PMI）认可的培训证书。

*证书可作为参加PMP考试的资格证明，PMP人员将获得21个PDU积分。

单元一：项目定义阶段
　　1. 销售约我去见客户，我第一次见该客户，我的最好策略是什么？
　　2. 范围和IT部门谈，业务需求和业务部门谈，他们间经常有冲突，怎么办？
　　3. 客户在和我第二次见面时，就问有关价格问题，该怎么回答他？
　　4. 客户认可了我们的项目建议书，仍打算采取招标的方式，该怎么办？
　　5. 经过努力，客户准备开始和我谈合同，我应该做哪些准备工作？
　　6. 在与客户谈合同条款时，客户的法律部门非常强硬，我们该怎么办？
　　7. 在项目需求及合同条款基本明确时，客户要求提供正式报价，我该如何报价？
　　8. 客户可以承受的价格，远远低于我们的报价，我该怎么办？
　　9. 系统使用COBOL程序开发，而我们没有该开发工具的经验，如何进行估算？
　　10. 关于合同的付款条款，客户和我们分歧较为严重，怎么办？
　　11. 客户要求，所有的文档、源代码的版权都归甲方所有，怎么办？
　　12. 客户要求我们明确承诺系统上线日期，怎么办？
　　13. 客户要求系统上线前要对所有业务人员进行全面培训，答应吗？
　　14. 客户要求在第三方系统出现问题时，我们必须在场配合解决问题，怎么答复？
　　　　 角色扮演：如何巧妙的向客户报价
单元二：项目启动部分
　　1. 项目合同签订后，客户催我们赶快召开项目启动会，我们马上启动项目吗？
　　2. 在开项目启动会之前，我们见到了客户派来的项目经理，我要跟他谈什么？
　　3. 该项目涉及人员很多，有很多部门会参与此项目。我首先的工作是什么？
　　4. 我已通知项目组成员来参加项目内部启动会议。本次会议的最好策略是什么？
　　5. 我计划与客户一起召开一个正式的项目启动会议，我应该邀请哪些人员参加？
　　6. 软件部经理给我分派了工程师，我觉得刘宏的能力不足以此工作，怎么办？
　　7. 客户内部关于项目架构和可交付成果明显存在不同观点，我该怎么办？
　　　　小组练习：如何召开项目启动会议？
单元三：项目计划部分
　　1. 王阳希望马上开始需求调研，认为做计划也没有价值。我应该怎样做呢？
　　2. 王阳对于自己的工作，他无法准确地估算出所需时间。该怎么指导他？
　　3. 工程施工的工期按合同的要求是6个月，而根据工程部的经验需要8个月以上的时间才能完成。我该怎么做？
　　4. 在做预算时，预留了5万元的风险应急储备，老板不同意，我应该怎样做？
　　5. 项目计划制定的非常紧凑，但客户觉得此计划不能顺利执行，能否完成呢？
　　6. 需求说明书提交后，客户口头同意其内容，拒绝签字，我应该怎么办？
　　7. 我制定了各阶段的质量目标。我还需要制定什么规定来保证产品质量？
　　8. 李浩资深工程师，项目中的某项任务不仅对他是项新挑战，对项目也十分重要，我不免会怀疑，他能够做好此项任务吗？我该如何做？
　　　　角色扮演：说服客户在项目需求说明书上进行签字确认。
单元四：项目执行控制部分
　　1. 项目启动后2周，项目组成员普遍感觉预期与实际有所差异，存在一些技能上的困难，团队的士气急剧下降，我如何重拾团队成员的信心呢?
　　2. 项目需要采购第三方的服务，我应该怎么参与呢？
　　3. 客户方工程师私下和李浩商量，要完成一些小的模块的工作，应如何考虑？
　　4. 客户负责的任务没有按时完成的，进度会因此发生延迟。我该采取哪些行动？
　　5. 客户方的技术人员高飞在故意对我们的技术工作吹毛求疵，我如何对付？
　　6. 某些骨干成员喜欢倚老卖老，不懂得引导新人、同事间各自为政，怎么办？
　　7. 由于我们是用USECASE的方式写的客户需求分析，客户觉得看不太懂，说先进行系统设计，然后再确认需求，我们能够同意客户的要求吗？
　　8. 项目中5个子系统的需求客户确认了，另外2个子系统，由于受到政府需求无法确定的制约，客户无法确认，我应该怎么办？
　　9. 系统设计完成了，我们需要客户认可设计文档吗？
　　10. 我通过E-Mail提醒王涛安排施工人员工作。但直到开工的时候，施工人员还是没有准备好，而且王涛说没有收到E-Mail。问题出在哪里呢？
　　11. 赵昕想要参加为期一周的技术培训，他的工作如何处理呢？
　　12. 销售经理刘元找到我，说客户的某项软件功能需求有了变化，我应该怎么办？
　　13. 客户的需求变更非常频繁，甚至会反映到公司领导的层面，我应怎么应对？
　　14. 林霜要为本项目提供为期一周的协助工作，我需要怎样管理她的工作呢？
　　15. 副总经理与我协商，想抽调两个重要人员到另外一个项目。我该如何处理？
　　16. 销售部经理在客户抱怨时，常武断地变更项目范围，并抄送公司领导，怎么办？
　　17. 由于客户未能按时付款总经理要求我减慢施工的速度，我应怎么办？
　　18. 在初期检查中，检查了不到一半的成果物，发现了一些问题，我应怎么办？
　　19. IT架构专家B和行业专家A合作有问题，经常跨过A与客户谈需求，怎么办？
　　20. 我们要和客户开项目月度进展会议，在这个会议上我们应该怎样做？
　　21. 童军说，孙建伟常在背后发表不利于我的一些意见。我该怎么办？
　　22. 从思科订购的设备原计划下周到货，但由于南方暴雨，设备会晚到，怎么办？
　　23. 我们把“检查”作为质量保证的一个重要手段。在检查前，我应该如何做？
　　24. 客户在检查阶段性交付物后，发还给我们一个错误清单。我应如何处理？
　　25. 童军犯了一件很重要的错误，使项目组浪费数万元，我应该怎么办？
　　26. 业务部门提出一个需求变更，而IT部门却要求不管业务部门的要求，怎么办？
　　27. 有人提出，安排甲方人员参与集成测试，这样可以加快进度，这样可行吗？
　　28. 张海峰向我提出每天提前半小时下班，以便去送孩子参加钢琴班。该怎么办？
　　29. 为了提升士气，了解项目的进展情况，老板要参加了本周的项目例会，怎么办？
　　30. 客户业务部门提出了变更要求，此变更对客户的业务至关重要，该如何处理？
　　31. 供应商为了加强产品的质量，增加了出厂前的测试，导致设备晚到，怎么办？
　　32. 由于各种原因，项目无法按照预期的进度进行，计划必须不断调整，怎么调整？
　　33. 测试中发现一些不太明显的Bug，但距离系统交付的日期很近了。如果全部消除这些Bug，时间上是不可能的，是否应该告诉客户？
　　34. 客户在系统上线前夜发现Bug，但负责该工作的工程师已定好今晚与女朋友一起出国旅行的机票，我该怎么办？
　　35. 系统测试开始后，客户提出了很多新要求，我该用什么方法说服客户？
　　36. 客户要求5个子系统先上线，另外2个子系统推迟2个月，我们应怎样处理？
　　　　小组讨论：如何促进客户的配合
　　　　角色扮演：如何激励项目组成员
单元五：项目收尾部分
　　1. 系统终于上线并平稳运行一个月了，我应该如何正式的与客户分手？
　　2. 项目验收开始了，我应准备哪些文档？
　　3. 刚验收完，系统仍有一些遗留问题，这时客户意尤未尽，多方挽留，答应吗？
　　4. 供应商的付款期限已到，但客户还没付给我们钱，我要给供应商付款吗？
　　5. 为了感谢各厂家的支持和配合，我有必要向他们发了感谢信吗？
　　6. 验收后我还有那些工作要进行？
　　7. 项目临近结束，越来越多的项目人员要离开项目，我应做些什么呢？
　　8. 我应该如何制定项目的总结文件呢？是否应把负面的信息记录在文件里呢？
　　9. 厂商的设备保修期以从发货之日开始计算，而我们向客户承诺的保修期从验收日开始计算，两个日期差异很大，因此将为维修付出巨大的成本，怎么办？
　　10. 在免费维护期内，客户提出一些模块使用不方便，需要进行修改，怎么办？
　　11. 项目进入保修期，客户打电话来说系统出现了问题，并要求到现场，据他的描述，我觉得该问题好像是第三方系统的问题。我应该怎么办？
　　　　小组讨论：客户不肯验收的原因和应对策略分析
单元六：项目管理综述
　　1. 因为项目出了问题，在别人已经实施了一半，才让我来接管，该从哪里入手？
　　2. 销售部签订了合同，我在项目实施时才进入项目当项目经理，我该怎么做？
　　3. 我在进行了详细的项目估算后发现，与投标的估算结果差异很大，该怎么办？
　　4. 销售人员为了赢得项目，总是抬高客户期望值，拼命压低项目报价，甚至在范围没有定义清楚的情况下，签订固定总价的合同。我该如何做？
　　5. 由于某些产品供货期很长，客户在没有和我们签订合同的情况下，要我们先下订单，说合同肯定会和我们签，我们该怎么办？
　　6. 原定于9月31日高性能Unix服务器到货，可是9月12日才知道发生了911事件，由于服务器是从美国运出，现在变的前途未卜，我要采取什么行动？
　　7. 某政府项目，客户内部关系复杂，工作已完成，但验收迟迟无法进行，怎么办？
　　8. 项目中，对业务非常熟悉的，只有我和一个外聘人员。如果能为公司培养这方面的业务人员将对为公司有重大的作用。我怎么安排人员计划？
　　9. 客户内部两个部门间矛盾重重，一个部门作出的决策另一个部门经常会反对，导致项目组返工严重，无所适从，我该怎么办？
　　10. 工程师发现某设备的风扇声音很大，经过紧固声音小了一些，客户未有异议（当然仍然并不正常），我应需要更换吗？
　　　　小组讨论：如何才能够做一个合格的项目经理

郭老师,PMP
　　资深项目管理专家，专业项目管理咨询顾问。曾任台湾精业科技、方正奥德等知名企业项目经理、技术部经理和项目管理部经理，十多年项目管理工作经验，从事过大型公司的项目管理咨询项目。
丰富的项目管理咨询和培训经验，良好的培训技巧，激情的讲解与互动，能结合学员工作中遇到的难题，进行实时点评与讲解，堪称顾问型讲师。
　　培训和咨询客户有：神州数码、东软、BEA、华胜天成、方正奥德、伊莱克斯、海尔、方正、夏新、TCL、卫士通、国人通信、中集、扬动、网通研究院、上海电信、国电南自、民航信息、建设银行、光大银行、南车集团、中国石油、上海港务工程、厦门电业局、北京电力局、潘家口蓄能电厂、青阳工业发展、长江商学院等近百家企业，并曾担任信息产业部高级项目经理的培训讲师在香港、北京、上海、深圳、南昌、福州、杭州、兰州、济南、南宁、成都等做过培训。
　　曾在国内大型的专业杂志上发表过多篇项目管理类的文章：

　　* “人和”万事兴
　　* 系好项目的“松紧带”
　　* 项目中的协调该怎么做？
　　* 这样准备PMP认证
　　* 改进，从这里开始
　　* 蜕变得更美丽
　　* 比较而后提高
　　* “六边形”的单一方法
　　* 打造合适的通用过程
　　* 如何迈出战略规划第一步
　　* 项目管理：不只是你嫁我娶这么简单
　　* 企业如何应用PMO