薪酬绩效经理特训营

企业中高层管理者、人力资源部门经理、薪酬和绩效模块的主管和专员，以及直线部
门经理等人员

1、阐明薪酬体系和绩效管理体系对企业战略目标实现的重要意义，透析薪酬体系的设
计及优化方法，发掘薪酬和绩效管理的价值与问题。
2、了解薪酬体系的价值、薪酬理念和管理理念，明确薪酬设计的步骤，掌握薪酬设计
的关键环节，
3、了解企业福利的匹配和选择以及高管长期激励的思路和实操。
4、熟悉绩效管理和关键和环节，并掌握相应处理技巧，有效解决考核中的难点与关键
问题
5、懂得如何更深层次利用绩效辅导，帮助员工持续业绩改进和能力提升。

课程 纲要（薪酬管理部分，两天）
（ 一 ） 薪酬管理的 困惑和 挑战
1、全景案例的导入（薪酬体系的缺陷和支付的尴尬）
2、薪酬管理的常见问题和误区
3、人力资源管理定位与薪酬管理
4、薪酬设计的难点
（ 二 ） 薪酬设计模式和薪酬策略
1、薪酬设计的本质
2、薪酬目标和哲学
3、薪酬策略和理念
4、薪酬体系的设计方法
（ 案例 1 1 ： 某 国有企业 薪酬 的 设计 思路； 案例 2 2 ：某 民营企业的 R HR 诊断 ――薪酬
部分，为讲师本人主导操作的案例）
（ 三 ） 职位梳理与评估
1、职位梳理和职位评估
--如何组织实施职位评估
--成立职位评估小组
--职位评估的成员组成
--培训职位评估小组成员
--职位评估中的关键要点
2、典型的职位评估方法的系统与实施
--如何确定工资结构类型及等级数量
--评估结果的应用
（案例 3 3 ：某 “ 职位评估软件 ” 应用的 现场演示 ，以某民营企业的职位评估为例）
（ 四 ） 薪酬调查与薪酬结构设计
1、薪酬结构的基本框架
2、如何做薪酬调查
3、如何解读薪酬调查数据
4、薪酬定位
5、设计薪资架构表的方法
6、固定收入和变动收入的结构化
7、如何确定员工的薪资档
8、薪酬体系的调整、变更
（ 案例 4 4 ：某公司 的 薪酬 体系方案和实施， 为讲师本人主导设计的案例）
（ 五 ） 福利体系设计
1、适合企业福利计划的几种类型
2、福利对人才吸引和留用的价值
3、如何匹配福利的类型
4、如何使福利更人性化更生态化
（案例 5 5 ：某两个民营企业福利方案的对比解读）
（ 六 ） 长期激励 和 高管人员激励方案
1、几种激励理论及其应用
2、如何为高管人员设定绩效奖金
3、高管长期激励模式的选择
4、可采用的一些非货币奖励方式
5、股票期权的基本原理的应用
（案例 6 6 ：某公司的股权期权激励方案的解读，为讲师本人参与设计的案例）
（ 七 ） 薪资管理
1、定薪的方法和关键点
2、薪资谈判
3、调薪变动管理
4、如何规范管理薪酬体系
5、如何解决新老员工的薪资冲突
（ 八 ） 小结
现场答疑和互动，以及其他案例分析
课程 纲要（绩效管理部分，两天）
（ 一 ） 绩效管理的 困惑和挑战
1、企业推行绩效管理的现状
--问题比成果多
2、实施绩效管理的困境
--12 大问题和表现
3、审视绩效管理
--“绩效”概念的发展
--绩效管理的四大要素
--绩效管理和绩效考核的区别
（ 二 ） 绩效规划－界定关键业绩指标体系
1、关键业绩指标体系的构建框架与流程
--绩效管理的三阶段
--绩效目标来源一
--绩效目标来源二
--绩效目标来源三
2、KPI 的逻辑路线
--KPI 确定的四个过程
--KPI 主要设计方法一
--KPI 主要设计方法二
--KPI 主要设计方法三
--KPI 分解的主要原则
（案例 1 1 ：某大型上市公司 I KPI 提炼过程的透析，案例 2 2 ：某企业的 I KPI 指标体系，
以上均 为讲师本人主导设计的案例 ）
（ 三 ） 平衡计分卡（ BSC ） 的基本构面和在绩效管理的运用
1、BSC 的四个基本构面
--财务构面
--顾客构面
--内部流程构面
--学习和成长构面
2、BSC 与战略地图的设计
--如何设计战略地图：财务构面
--如何设计战略地图：客户构面对面
--何设计战略地图：内部流程构面
--如何设计战略地图：学习与成长构面
（案例 3 3 ：战略地图实战分组演练 --- 某公司的战略地图， 为讲师本人主导
设计的案例 ）
3、确定绩效评价目标与指标
--确定各个维度
--确定和提炼 BSC 的各个目标和指标
--绩效指标的确立
4、确定评价指标
--选择各种绩效指标
--创建绩效指标数据库
--战略描述由指标来完成
5、BSC 与传统绩效管理方法的区别
（ 四 ） 绩效 管理及运作的关键要点
1、 绩效考评意义及关键价值
2、绩效考评的难点及关键运作要点
--三个难点
--六个运作要点
3、组织本部门的绩效考评并发挥关键作用
（案例 4 4 ：某企业的绩效管理方案、某企业实施绩效管理的检讨报告全景分析、某
国内药业公司的 0 2010 年考核激励方案）
（ 五 ） 绩效考核结果的剖析
1、绩效考核结果的类别
2、绩效考核结果的应用
--应用的方向
--应用存在的问题
3、绩效考核结果的对员工的影响和作用
--绩效考核结果对员工影响的方式
--影响的负面表现
（ 六 ） 对绩效面谈的理解
1、何谓绩效面谈？
--绩效面谈的实质
--绩效面谈的基础
--绩效面谈在绩效管理中的地位和角色
2、绩效面谈的目的和意义
--对组织而言
--对员工而言
--对绩效管理结果运用的价值
（案例 5 5 ：某大型上市公司的员工绩效面谈的案例分享，为讲师本人亲历的案例）
（ 七 ） 绩效面谈的实施
1、绩效面谈的范畴
--绩效目标的确定
--期中回顾和跟进
--结果的应用
2、绩效面谈的流程
--面谈的过程
--三个运作要点
3、面谈避免出现的情况
--二难问题
--有可能的冲突
4、面谈难谈
--面谈的误区
--内在矛盾的处理
--对结果的抗拒
--对改进的抗拒
（情景模拟 1 1 ：角色扮演绩效面谈沟通中的冲突处理）
（ 八 ） 绩效改进
1、新目标的修正
2、辅导改进的形式
3、编制改进的计划时间表
4、 、绩效改进注意的因素
（ 九 ） 小结
现场答疑和互动，以及其他案例分析

翁老师
环球人力资源智库首席顾问、专家委员会主任，国内本土最大的某综合性管理咨询集团合伙人、副总经理，国内“人力资源管理” 、 “企业文化建设”及“领导力发展”领域资深专家。
翁先生曾长期服务大型上市公司天音控股（天音通信） ，任职集团 HR 高管；也曾任职国内某大型互联网公司副总裁、广东某地产集团的人力资源经理等；有近 20 年的企业管理实战经历及管理咨询经验，被聘为多家电子、材料、金融、IT、互联网和房地产等企业的高级管理顾问。
翁先生咨询的项目实践领域包括组织变革、人力资源管理、领导力发展和企业文化建设等方面，主持或参与过：安徽某大型产业集团》 《企业文化和股权激励体系》 、山东某药业集团 《企业文化体系建设》 、吉林某大型工业园 《战略、企业文化及 人力资源》 管理体系》 、广东某大型上市通信企业 《组织及人力资源管理体系》和 《领导力发展体 系》 、广东某电子有限公司《企业文化体系》 、广东某房地产开发公司 《任职资格体系》 和员工职业发展体系》 、江苏某包装材料公司 《企业文化和人力资源管理体系优化》 、广东某 IT 上市公司 《人力资源管理体系》以及浙江某互联网企业 《组织及人力资源管理体系》等咨询项目。
翁先生培训服务过的客户包括（不限于） ：中国移动、中国联通、中国电信、摩托罗拉、索尼、华为技术、中兴通讯、天音通信、传音科技、易天数码、广州本田、广东烟草、东阿阿胶、康芝药业、西南证券、东莞证券、赣南果业、金色阳光、华帝燃具、越秀集团、赣州城投、广浩地产等多家企业，以及西安交通大学、华中科技大学、武汉大学、武汉理工大学等多家科研教育机构。