卓越领导力提升

适用于企业高层管理干部

领悟现代企业对领导者的要求
扮演好领导者角色
了解与掌控高效管理的十轮驱动加速器
提升自身的领导力

前言
1．高度决定“视界”
2．学习团队的共识
第一部分 代企业对领导者的要求
一、企业外部、内部环境的影响
1． 企业的成长历程
2． 基于企业可持续发展的长远思考
3． 成功企业的三大核心课题
4． 成功企业领导的四项能力要素
5． 经营形态的变化趋势—新管理典范
二、企业核心能力的培育
1．企业核心能力的培育
2．领导力的核心是领导创新
第二部分 演好领导者的角色
一、领导者的角色定位
1． 领导者的定义
2． 领导者的角色定位
3. 导者与非领导者的六种特质
二、领导者的角色扮演
1． 蜂王原理
2． 领导者是公司”蓝图”的制订者
3． 领导者的关注点
4． 领导者与中层管理者在关注目标时
两者关注的焦点不同
5． 传统的领导风格
6． 现代企业的领导风格
7． 领导与管理的比较
8． 情景领导的四个层次
9． 四个层次中的关系行为与工作行为
三、团队决策
1． 民主的决策与独裁的执行
2． 决策的品质
3． 团队决策的前提
四、管理冲突
1． 武侯祠对联与杜克拉的管理思想
2． 认识冲突
3． 冲突的价值
4． 冲突的管理
5． 善用冲突
第三部分 导的高绩效十轮驱动加速器
一、领导的高绩效十轮驱动加速器
1． 高绩效十轮驱动加速器模型
2． 自我管理方面：
 角色认知能力
 时间管理能力
 交流沟通能力
3． 绩效管理能力方面：
 目标管理能力
 绩效考核能力
 员工指导能力
4． 团队管理方面：
 团队发展能力
 授权能力
 员工激励能力
 领导能力
二、感悟管理
1． 管理的四项基本功
2． 理解管理
3． 管理的关联图
三、理解管理
1． 理解管理
2． 管理的关联图
3． 目标管理与绩效考核
4． 关键绩效指标KPI
四、有效沟通
1． 沟通是成功管理的通行证
2． 沟通的内涵与外延
3． 沟通包含着意义的传递
4． 有效沟通不容忽视，基本方法包括
5． 组织沟通的障碍
6．“敞开式办公室”促进员工间的沟通
7． HouRenSou的沟通模式
8． 关键沟通技巧—KISS原则
9． 为什么我们不能更好的聆听
10．领导者是成功沟通的灵魂
11．团队沟通的五种可能结果
12．跨部门的沟通的七个步骤
五、目标管理
1． 从企业愿景到组织目标
2． 目标管理的五大特征
3． 企业的战略目标管理
4． SWOT分析—策略形成
5． 经营策略目标的确定
6． 在达成目标的过程中为什么会“走样”
7． 习惯的养成
六、人力资源战略管理
1． 人力资源战略管理
2． 7S组织框架与人力资源运行机制
3． 现代HRM的总体框架
4． HRM工作目标与环境
5． 组织结构的适度调整及设计原则
6． 组织职权的分类与层次界定
7． 员工的招聘与培训
8． 员工的培训
9． 新进员工的培训
10．新人培训的教练
七、绩效管理
1． 绩效管理在管理系统中的定位
2． 现代企业绩效管理的基础
3． 绩效考核与绩效管理系统
4． 绩效管理中需要解决的两大核心问题
5． 现代绩效管理的系统模型
6． 摩托罗拉的员工心理契约管理
7． 员工心理契约三要素
8． 建立平衡记分卡建立KPI体系
9． 好的KPI指标应具备的特点
10．确定最重要的KPI指标
11．绩效管理的三误区
12．什么是绩效评估
13．绩效评估的目的
14．绩效评估的六误区
15．绩效面谈的四步骤
16．常见的绩效面谈结果
17．成功的绩效面谈技巧
18．绩效评估的重点
19．考核结果应与人力资源管理相适应
20．用PDCA落实绩效管理循环
八、员工辅导
1． 当个“好教练”
2． 找出辅导的内容
3． 培养部属的四大技能
九、团队建设
1． 从雁行理论看团队意识
2． 团队的定义
3． 团队的作用
4． 团队建设情景演练——迷失丛林
5． 绩优团队的八项特征
6． 木桶理论
7． 协调是管理的本质
8． 协调的定位
9． 协调是各种管理业务流程的核心
十、员工激励
1． 激励与压力
2． 渔蛇原理——渔夫与蛇的激励博弈
3． 激励的误区
4． 马斯洛需求层次论模型
5． 员工行为管理的实质
6． 人本管理中的三个”我”
7． 人的两大动力系统
8． 两个动力的驱动
9． 人本管理的基本思路
10．人为什么要工作？—— 行为基本过程分析
11．激励三层次理论
12．激励——保健双因素理论
13．激励产生“内在满足”
14．了解你的下属
15．你的下属分别属于哪种类型？
16．对不同的人采取不同的激励方式
第四部分 升自身的领导力
一、提升自身的领导力
1． 领导力本质上就是影响力
2． 领导者影响力来源的三个方面
3． 感性领导力
 营造同理心
 与员工心灵沟通
 驾御下属的情感
4． 在关键时刻运用关键事件提升自己的影响力
二、领导者的创新能力
1． 提升领导者的创新能力
2． 不是创新，而是如何创新
3． 万科的核心辞汇是 “ 颠覆”
4． 麦克纳尼:学习“波音式”的飞行
三、学会授权
1． 从指挥控制走向支持授权
2． 赋能与授权 —达成绩效的保障
3． 有效授权管理
4． 授权的内容
5． 关于授权的误解
6． 养错猴子的管理者—猴子法则
7． 优秀领导者的七大管理要素

李老师

清华大学MBA，美国加洲乔治大学工商管理硕士。

历任顶新国际集团（康师傅）制造部处长、经理、集团总部管理部经理；万家百信集团董事长特别助理兼发展部总监；傲威家具公司总经理；鑫茂集团战略发展研究室主任；妙士乳业集团人力资源总经理；白象集团管理中心总监。

李先生具有二十年的企业中高层管理背景，对不同业态、不同所有制形式的企业有深入的研究。并具有十年企业内训和五年企业管理咨询的经验。在发展战略、企业文化、团队建设、精益生产、IE改善和中高层管理者能力素质培训方面具有扎实的现代企业管理理论知识和丰富的实战经验。