如何精准、深度识别人才

人力资源总监、招聘总监/招聘部经理、招聘经理/招聘主管、招聘专员，企业的业务面试官

通过系统化培训帮助企业提高以下能力：
1、企业面试官人才选拔准确率更高，减少企业招聘成本
2、录用人员更适应企业文化、更胜任工作、稳定性更好，支撑企业业务的正常开展
3、在较短时间内培养出一批专业化的面试官队伍

一、招聘面试“走眼”的原因
1、面试官
面试官不能准确把握公司文化对应聘者的要求
面试官不能准确把握招聘职位要解决的核心问题
面试官不能准确把握招聘职位所需的胜任能力
面试官缺乏专业化的招聘面试方法、工具的支撑
……
2、应聘者
应聘者对企业文化不适应却识别不出来
应聘者素质层面不过关也照样“通关”
应聘者经验不足、经历虚假却判别不出来
应聘者能力不足却不能准确评估
应聘者有性格缺陷但没有辨别出来
……

二、如何判断应聘者的企业文化适应性
1、企业文化对员工的要求、企业员工的共性特征分析
2、从应聘者过去工作经历分析其企业文化适应性
3、从应聘者生活、成长环境分析其企业文化适应性
4、从应聘者在人生中的关键选择分析其价值取向
5、从应聘者处理关键问题分析其行为的基本假设

三、如何判断应聘者的通用素质（如何定义、如何提问、如何判断等级）
1、主动性的判别（包括：“完成目标”的主动性、“人际交往”的主动性等）
示例：
如何定义
主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇
如何提问
请举一个你在工作中提前发现某个问题的事例。（事情发生在什么情况下？你如何看待当时的事情？你是如何做的？这件事最后的结果是什么样的？）
如何判断等级
0级：不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。(从优秀员工的访问中，没有发现能够说明这个层次的行为事例)
1级：自觉投入更多的努力去从事工作
2级：及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动
3级：提前行动，以便创造机会或避免问题发生

2、学习能力的判别（包括：自主发现问题能力、自主提问能力、合作探究能力、创新解决问题能力等）
3、坚韧性的判别（包括：压力忍受力、自我控制、意志力等）
4、成就导向的判别（包括：自我愿景、内激励、行动性、挑战性目标、高标准等）
5、团队合作性的判别（包括：认同团队文化、服从团队决定、尊重与沟通、共享信息与协调资源、支持与激励团队成员等）

四、如何判断应聘者的专项素质（如何定义、如何提问、如何判断等级）
1、思维能力的判别（包括：归纳思维、分析思维、系统思维、逻辑思维、创新思维等）
2、沟通能力的判别（包括：表达能力、倾听能力、说服能力、同理心、包容性等）
3、影响力的判别（包括：品格、才能、知识、情感等因素形成的影响力）
4、人际理解力的判别（包括：对他人理解的深度、倾听并反馈给他人等）
5、领导能力/管理能力的判别（包括：宏观决策、管理行为、个人品质等）
6、战略思维能力的判别（包括：对战略问题的思考、战略思维的成果、战略实施与修正等）

五、如何判断应聘者经历与经验真伪
1、从应聘者工作时间段的空白、错乱、矛盾分析
2、从应聘者职位在组织架构中的位置与角色判断
3、从应聘者的工作汇报与联系的对象分析
4、从应聘者工作职位、职责的变化分析
5、从应聘者的工作绩效成果分析

六、如何判断求职动机及个性特征
1、应聘者求职动机的类别及识别线索
经济型动机
成就型动机
权力型动机
成长型动机
资源型动机
安逸型动机
2、应聘者个性特征的类别及识别方法
老虎型
孔雀型
猫头鹰型
无尾熊型
混合型

3、如何从求职动机、个性特征判断应聘者的稳定性

七、常用招聘面试方法
1、STAR面试方法及演练
提问思路
追问技巧
识别虚假面试方法
搜集“证据”方法
做出判断的方法
2、结构化面试方法及演练
确定考察指标
设计与组合问题
提问技巧
评分方法
分析判断方法
3、无领导小组讨论及演练
开场引导
观察维度
组织讨论与调节气氛
识别弱项与追问澄清
排序与决策
4、面试过程中常见问题处理策略（案例讨论）

八、面试方法实战案例演练
1、让面试官走眼的若干类典型应聘者
2、通过案例去寻找线索、识别特征、提问与追问、判别与决策
3、总体点评与总结
4、招聘实战工具箱（赠送）

冉涛老师 国际化招聘管理专家&人力资源战略专家
搜弘面试官 首席顾问 核心讲师
搜弘面研究院 高级研究员
原宇龙酷派 人力资源副总监
原华为技术 全球高级招聘经理
招聘研究网专家委员会 战略顾问

12年从业经验，其中7年高科技行业人力资源招聘管理经验，构建了华为全球招聘体系建设，面试人数累计逾万人，奠定了在人力资源及招聘管理方面的实战专家地位。

实战经验
先后在国有上市公司从事销售、财务管理等工作，06年加入华为从事人力资源管理工作，历经华为业务部门HR、运作与交付体系招聘调配主管、集团人力资源管理部全球招聘团队leader等职位，在过去的三年里，作为华为全球招聘业务的方案设计者和主要推动者，在全球政策管控体系建设、组织与团队、渠道创新以及招聘IT软件方面，成功完成了第一阶段的任务目标，主持完成了：全球第一个HR政策与流程设计，解决了流政策与现实、全球一致与差异化、分权与集权等难点问题；组建了全球3个招聘中心；在招聘资源上做了4种创新，特别是与团队一起将数据营销概念引入招聘。

冉涛老师从基层做起，历任华为业务部门HR、运作与交付体系招聘调配主管、公司人力资源管理部全球招聘团队leader、宇龙酷派人力资源副总监等职位，最后从招聘实施者到招聘运营管理、最后到负责整体人力资源业务。

人力资源及招聘管理实战案例
 组织建设：全球主要人才聚集地招聘中心组建：设计运作方案，选拔团队成员、制定工作流程，启动华为全球人才获取配置项目。目前平台团队成员超过9人，分别为北京、上海和马来西亚，美国、欧洲也在同步筹建中，领导着一个跨文化团队开展工作。
 流程优化：2009年底到2011年底，作为项目经理，承担华为全球招聘流程优化项目。该项目是华为公司全球化管控的重要措施，通过构建全球招聘流程，实现对全球招聘业务的规范和管控，并通过IT系统的优化，构筑华为全球人才快速获取流程。
 国际化人才管理：
 2010年参与公司TOP TALENT全景管理项目策划工作，做为资深招聘经理，为公司人力资源部干部与人才管理部，提供从人才识别、人才评估与引入、人才使用与挽留的全面人才管理项目的咨询建议。针对华为公司国际化的背景，越来越多的高层次管理者和专家职位的开放与人才引入，公司急需一套方法论，用于梳理关键高级人才岗位需求、外部人才地图与候选人关系管理、人才评估与引入以及人才价值发挥的业务指导，结合自身多年的招聘和杰出的部门HR管理实践，提出了项目的框架和关键方法。
 高级人才价值评估与融入管理：随着体系大量引入高级人才（部门VP以上），亟待需要对引入人才的使用以及其价值发挥提供很好的评估。这方面整个华为公司都还是起步阶段，作为项目经理，与绩效管理、员工关系和招聘的同事，共同探讨如何对高级别候选人的使用价值进行评估。整个项目历时8个月，对8位部门VP级人员通过访谈本人、同僚、主管和下属，搜集掌握了对该人才的360度评估意见，结合华为倡导工作绩效是价值评估的重要输出，建立了高级人才评估的模型，即从高级人才引入前后其部门的KPI完成情况对比、其在部门管理中引入的突出理念及管理措施以及高端人才所在部门在整个体系中KPI完成情况的对比，通过绩效结果的分析，并深入探究实现这些绩效背后的动力和原因，输出了体系高级人才使用价值评估报告，经过体系管理团队成员的一致认可，并做为全公司在高级人才使用方面的标杆在公司内部推行。完成全面调查方案后，结合高级人才使用情况，草拟了高级人才融入和发挥价值的管理规定，将高级人才融入分为pre-onboarding、入职、3-6个月融入以及12月稳定发挥四个阶段，并落实不同阶段的关键管理点以及责任人，该文件最终通过体系签发并获得公司CEO的认可向全体公司高级管理者推荐，同时做为人力资源部学习的典范。
 招聘招聘渠道：通过引入一流全球供应商，如Monster、linkedin等，构建华为全球、大区和国家三级供应商体系，并通过集团签订框架、各区域根据需求下单的模式，支撑全球招聘业务的有效开展。
 雇主品牌建设：负责华为2010年校园招聘宣传策划，策划与导演了华为校招主题宣传片，为华为全国校园招聘掀起高潮，立意高、视点新、资讯全，深受一线招聘人员和学生的好
 高级人才引入
 08年出色完成50名运作与交付体系高级人才的招聘，受到部门总裁的表彰。是当年招聘招聘体系内唯一的受业务高层主管表彰的优秀招聘经理。
 2007年成功在4个月内完成中国范围内16个高端商务经理引入任务，并指导海外各区域完成当地高级人才引入工作，提供目标寻缘、简历评价、Offer指导等支持，受到部门总裁的表彰。创造良好的部门合作氛围，2年内关键高端人才无一离职，支持部门全球业务的有效开展。
 人才资源池建设：尝试建立外部关键人才地图，针对Ericsson、NOKIA-SIEMENS、ALCATEL-LUNCENT、MOTO、NOTEL等通信企业的商务管理模式以及商务人才分析进行搜集和整理，整理输出商务类人才MAP，依据此地图，有计划的引入商务人才，完成公司高端商务经理的引入。对于引入的人才，如何用好人和留住人，开展了高级人才论坛的形式，每个月安排一位高级人才通过全球电话会议形式，就其某一擅长的领域介绍商务管理的理念和实践，增进了空降兵与内部人才之间的交流，解决了空降兵难以生存的普遍难题。


授课风格
通俗的语言、实战的观点，对招聘管理一针见血，多个实用工具，真正学以致用；
善用客户真实的案例，现场分析招聘管理的实际问题，课程与众不同之处在于实战，拒绝空洞的理论和教条；
实战+互动：培训深入浅出、案例丰富、互动性强见长、内容互动而非形式互动。
学员反映：融理念、战略、技巧、案例为一体、生动、互动，学员爱听。