制造型企业精益供应链管理

SCM经理、采购部、物流部，生产部、物料和仓储、销售部主管、经理，市场部经理、财务部、内部运营总监等

课程大纲
第一部分 现代物流及供应链管理概述
1. 物流与供应链管理
案例
应对小批量，多品种的客户需求，我们怎么做？
精益生产与精益供应链管理思想
精益供应链管理要实现什么目标？
案例分析 供应链管理下精益生产过程中核心企业扮演的角色
2. 供应链管理的不同阶段
企业实现集成化供应链管理的步骤
3. 供应链管理组织的规划与运作
制造型企业供应链组织的规划设计
----不同供应链模式下企业赢利的策略
4. 供应链管理到底管什么？
供应链管理经理，他的任务是什么？
供应链构成要素及其管理核心
5. 供应链及其网络配置
物流与供应链的关系
6. 供应链及物流系统建设
7. 供应链环境下物流五个子系统
供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物物流
案例
8. 供应链资源整合
制造型企业供应链环境下的物流策划
供应链协同运作
案例 ERP应用者销售预测问题的解决方案

第二部分 企业物流的作业系统与信息系统
1. 企业物流概述
2. 物流管理三要素
--学员企业物流管理问题课堂咨询
物流系统（包括子系统）的组成：
物流作业系统
物流作业系统设计的原则
物流信息系统
物流信息系统设计的原则
信息处理
3. 物流配送中心管理
--制造业配送系统建立的方法
4. 运输管理
如何选择运输模式
运输管理对于供应链库存成本的影响
案例
提高第三方物流服务商运输质量的具体措施
5. 第三方物流的价值
如何比较自有物流与第三方物流的成本？
案例
6. 现代物流设施对供应链影响有多大？ERP系统有问题？
库存管理的基础是什么？
信息系统的数据联动应该具有的条件是什么？
--现代供应链信息系统的组成
SAP在仓储管理中的新模块带来了什么？
SCM中CPFR的实施
案例

第三部分 采购与供应物流管理
1. 企业物料供应
2. 供应物流控制
--供应商为什么这么不配合？
--交货延误是谁的错？
--采购管理中的TCA与TCO计算应用
3. 战略采购的三块基石是什么？
创造采购管理的立体商务模式是谁的选择？
4. 现代供应物流运营
5. 进货量与库存量控制技术
库存随时间变化的案例分析
安全库存的三种设置状态
6. JIT供货原理与方法
VMI合理吗？
7. 供应链管理环境下,如何应对创新型产品的供应要求？
案例讨论
8. 供应商战略关系管理的价值
9. 基于供应链管理的采购成本降低
10. 案例分析

第四部分 物料管理与库存控制
1. 供应链管理的核心节点
—仓库管理的组织结构与职能
案例
车间领料好还是仓库配送好？
仓库向车间配送怎么做？
看板量与补货点
2. 物料入出库管理的高效途径
对待收发货的优选级方式
问题探讨
提高收货效率
3. 物料储存规划与加快物料的流动
途径与方法
4. 补货方式与时机
仓库管理与物料配送案例分析
5. 仓储管理绩效指标
6. 供应链核心企业库存管理
--零库存本质分析
需求管理的方法
需求管理中信息作用
信息价值
----需求预测分析的依据
需求预测的方法
数学工具应用
需求管理中信息的作用
需求的三种特征可以帮助我们充分利用客户需求的关联信息
如何应对“无理需求”？
库存分析与控制
何为合理库存？何为额外库存？
控制不合理的库存
实用方法与工具的应用
--安全库存还需要吗？
什么情况下需要设置安全库存？
除了传统的计算公式外，我们有安全库存实操计算方法吗？
案例
如何理解供应链Positioning of decoupling point
--供应链环境下的库存管理
库存下降/响应迅速的最好方法是什么？
7. 供应链管理下的库存控制战略目标
--战略库存管理
工具，加大我们的话语权！
--库存风险与应对策略
8. 围绕核心企业的VMI还能维持多久？
VMI的做法合理吗？
案例演示

第五部分 面向供应链的生产物流管理
1. 重视在制品成本的控制
--中间库存与配套率对生产成本的影响
准时化生产方式（JIT）与在制品占用量控制
“短板效应”带给生产的成本
2. 精益生产与看板管理
3. 生产计划中的柔性计划与均衡生产
4. 供应链价值流分析时间图
5. 工序设计与布置合理化
案例分析

第六部分 供应链中的销售物流管理
1. 供应链的驱动源
2. 销售物流的快速响应机制
3. 成品物流管理
4. 如何控制渠道库存满足客户服务水平----需求预测怎么做才贴近客户真实需求?
--案例研究与分析
5. 怎样获得资金快速周转？
6. “客户需求预测老是不准，销售预测谁来做？怎么做？”
7. “我们如何为我们的客户做VMI？”
VMI的制定策略
比VMI更好的做法是什么？

第七部分 供应链与物流成本管理
1. 供应链成本构成管理
供应链绩效表现
2. 物流成本管理
----物流成本控制方法
运输费用不断上涨？成本的上升？我们如何选择物流服务商?
3. 衡量库存服务水平的方式
供应链管理现实目标是什么？如何实现？

第八部分 企业间战略合作与战略联盟
1. 企业战略伙伴关系的建立
是战略联盟还是战略合作？
--中国企业、欧美系企业、日系企业的策略比较
2. 企业间战略合作伙伴关系集成
高效、敏捷加低成本的供应链是谁的选择？
如何进行企业在供应链中的定位——供应链五角分析模型
企业立体商务模式决定供应链效力
3. 供应链精益管理
供应链总体成本的降低
4. 围绕核心企业供应链管理
约束理论（Theory of Constraints）在实际工作中的应用
--解决供应链管理中的网络瓶颈问题
案例分享 充分利用组织资源，建立与维护高效/稳定/安全的供应链

朱老师：
教育及资格认证：
 北京信凌可高级培训师
 物流与供应链管理资深专家
 采购谈判与仓储领域资深专家
 国际物流与运输学会CILT会员
专长课程：
 《制造型企业精益供应链管理》
 《供应链与物流管理》
 《供应链管理下的仓库运作》
 《采购成本控制与供应商管理》
 《仓库管理与库存控制》
 《供应商开发、选择、考核与关系管理》
 《实用采购技术与全面成本消减》
 《采购成本控制、削减与谈判技巧》

讲师经历：
朱老师曾在德国欧倍德、法国灵智集团等跨国企业从事采购、物流、供应链管理工作，具有丰富的制造业采购、物流、生产与销售实战及管理经验；曾赴美国及南加州大学接受商务学习、日本国接受商务培训，深谙商品质量控制与商务谈判经验和技巧，以及MRPⅡ及ERP实践经验，尤其擅长建立现代企业物流管理系统与采购管理工作流程及供应链模型。

讲师观点：
 物流与供应链管理的关系是血脉与生命体的关系
 敏捷供应链管理与常规类产品供应链管理的严格区别，走出所谓“敏捷”的误区
 “高效、敏捷加低成本的供应链”是对供应链管理学的亵渎
 采购成本控制与采购成本削减是完全不同的二个概念
 供应链管理不是采购管理，采购管理更不是供应链管理
 没有动态的仓储管理，就没有ERP运行真正的价值

培训风格：
朱老师的授课课程设置新颖，典型的实战型培训讲师；培训过程主要以课程体系为主线，全程案例研习、角色演练、小组讨论、工作实务模拟并同时伴以咨询式培训等形式，引导学员参与，并注重丰富的企业管理和咨询经验的案例分享。

代表客户：
中石油、中海油、中广核、南瑞集团、华润电力、上海烟草、中国移动、中国电信、联合汽车电子、大陆汽车电子、百事可乐、诺基亚、一汽集团、施耐德、飞利浦、倍耐力、三九制药、西门子、上海航空股份、阿尔卡特、金佰利、博世、德尔福、松下、阿克苏诺贝尔、ABB、VOLVO、TYCO、ATG、飞利浦、迪爱生、美的电器、科华、索尼、上海汇众、中船集团、科瑞集团、上汽集团、海信集团、三星、正大、加多宝集团、好孩子、上海电气核电设备等500余家知名企业。