新产品开发流程优化和项目管理

企业董事长/总经理（企业负责人）：
了解研发体系变革项目的范围和条件
掌握如何构建新的研发流程模式下组织结构和管理模式
掌握如何操作跨部门的团队运作

研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、系统工程师：
认识不同角色在产品研发框架下的职责
认识在集成产品开发模式下跨部门团队的沟通，协调和上下游关系
掌握产品开发团队运作的日常活动，和基本的交付件清单
了解如果跟研发周边部门配合，共同完成产品开发的目标和任务

企业人力资源、供应链、市场、财务、中试、测试、客服等：
掌握如何在跨部门产品开发团队中发挥应有的职责
掌握如何以各种形式支持研发团队
掌握如何参加跨部门团队的活动和交付
掌握如何建立PDT资源池，为产品开发提供后备力量

流程管理、QA、IT部门：
了解如何管理和优化、评估、度量IPD流程体系
了解企业IT系统的选型、实施和优化工作
指导PQA如何制订、审计、监督产品研发体系在公司的落地和执行

课程背景：
在21世纪，持续的竞争优势将不仅是新产品技术，更多地出自新产品的开发流程。在产品开发的过程中，到底有哪些角色应该参与到产品开发中，他们都清楚在不同的阶段应当开展哪些活动，用什么方法来完成，在什么时间开始这些活动，什么时间结束这些活动，这些活动之间的先后关系、关联程度是什么样的，如何安排这些角色和活动才能使具有成本优势的产品快速转量产、投放市场，并把质量问题消灭在实验室避免产品上市后的批量质量事故，从而在与竞争对手的较量中保持持续竞争优势。
因此，企业通过成功实施优秀的产品开发流程，可以提高企业适应当前快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求变化以及技术的不断更新的能力；可以缩短产品开发周期、提高产品开发生产率、提高产品生命周期收入、减少开发浪费、提升市场竞争力；并能提高研发资源的利用率、降低研发成本。
如今，科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
4.矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）
5.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
6.领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
9.……
课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

课程收益：
理解产品开发成功与失败的原因，掌握产品开发成功的先进方法
了解新产品研发体系的先进思想、方法和实践，理解产品开发过程中存在的主要问题，理解集成产品开发IPD是如何解决这些问题的。
掌握产品开发流程结构化的方法，掌握产品开发流程分层次、分阶段、并行的做法
掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法，掌握建立跨部门团队运作机制的要点和业界IPD最佳实践经验
了解产品开发项目经理需要具备的素质，了解产品开发团队各职能代表需要具备的素质要求，了解如何给项目经理、各职能代表授权
掌握如何通过良好的项目计划和监控推动项目运作
掌握产品需求分析和产品概念开发的具体内容和方法，理解产品开发“模糊的前端”，掌握如何在设计之前就确保“做正确的事”，了解如何获得完整的设计输入及其具体内容
建立正确的设计理念，改变“技术导向而不是市场导向”、“重功能/性能、轻可制作性/可服务性”等错误理念，建立并行开发、平台化、模块化开发的理念，并了解相关的先进做法
理解从设计样机到成功产品之间的差距，理解产品开发除设计之外还需要做大量的工作，掌握新产品生产导入、物料采购等流程的具体内容
理解企业产品开发流程的关键环节，学会如何根据企业的实际情况，梳理现有的开发活动，形成逻辑性强、可操作性、高效的产品开发流程
理解为什么企业产品开发流程得不到执行的原因，掌握如何建设、实施和管理产品开发流程

培训特色：
本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，结合博迈讲师多年的咨询实践经验，讲述研发项目管理的具体实践经验、操作技巧，并通过案例讨论和模板演示讲解的方式，着重提升学员的实战技能，使学员更具体更透彻地理解，帮助学员解决研发项目管理的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。

1．新产品开发流程项目管理概述（0.5小时）
1.1产品开发存在的典型问题
需求分析不充分
缺乏技术储备和技术预研
系统设计及各专业设计往往只关注功能实现未关注可生产性、可测试性、可维护性
产品测试不充分
缺乏严格的物料认证
生产导入不规范
项目计划与监控不完善
设计变更随意性大
跨部门协作不畅
……
1.2先进产品开发管理体系整体框架实例——IPD（集成产品开发）体系框架
1.3产品开发流程的核心思想、方法和实践
市场管理与产品规划
需求管理
平台化产品开发模式
技术开发与产品开发相分离，并提前开发
跨部门团队运作管理
结构化并行的产品开发流程
……
1.4项目管理知识体系：项目管理过程、项目管理九大知识领域
2. 项目计划制定（3小时）
2.1.理解项目计划管理的深刻内涵：
项目计划不仅仅是进度计划
项目计划是对项目成功的筹划过程
项目计划是对项目目标达成的分解和筹划
产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划
2.2.项目管理计划的制定过程
2.3.产品开发项目计划的主要载体——项目计划书，内容及示例
2.4.工作任务分解/活动定义（WBS）——进度计划制定的基础：
WBS分解的原则：全面、详细、层次清晰
按阶段分解还是按职能、按专业进行分解？
分层次设置里程碑点
与产品开发流程结合进行第一层WBS分解
针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪
2.5.活动排序（PERT）
2.6.活动工期估计
主要的活动工期估计方法：
宽带德尔菲方法的估计过程
三点估计法的估计过程
类比、参数等估计方法
选择不同估计方法的依据
2.7.关键路径分析和优化的方法：
活动的时间压缩
进一步WBS分解
合理的并行
在关键路径上增加合适的人手
2.8.制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责
市场、采购、生产等人员在项目计划制定过程中的工作
产品开发项目中的跨部门计划协调会
案例研讨：产品开发项目的一次跨部门计划协调会
2.9分级计划管理：
产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划 ......
示例：某电子产品的1/2/3/4级计划
2.10.滚动计划管理：应对计划变化过快的有效方法
案例研讨：详细项目计划优化分析
2.11.项目风险计划管理：
风险管理过程
风险计划管理
演练：如何制定风险计划？

3. 项目计划控制（2小时）
3.1.项目计划控制思路：掌握项目状态、预先控制、事后控制
3.2.项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗？
3.3.对项目的掌控：跟踪任务进度、评估项目状态、分析进度偏差、采取纠偏措施
3.4.准确了解项目的状态——会议加报告，用数据说话
3.5.项目报告：周报、月报、阶段报告、如何撰写高质量的项目报告？
3.6.项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会
3.7.研讨：如何进行高效的项目会议管理？
3.8.项目预先控制手段：里程碑控制、风险预警、技术评审，等等
3.9.如何进行预先控制而不是事后控制？
3.10.里程碑管理给项目成员进行压力与动力管理？
3.11.事后控制手段：问题管理、项目计划测评，等等
3.12.项目问题管理
项目监控过程中如何加强问题和风险管理？
如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？
产品开发中的问题如何进行分级管理？
8.17.研讨：贵公司产品开发项目管理现状，存在哪些问题，应如何改进？

5 技术评审（2.5小时）
5.1技术评审的意义、目的
5.2技术评审分类：交付件评审、产品级技术评审
5.3交付件评审
交付件评审点的设置，主要技术评审点的内容
交付件评审要素表的重要作用，案例
交付件评审流程、原则、组织
5.4产品级技术评审
技术评审点的设置，主要技术评审点的内容
技术评审要素表的重要作用，案例
各技术评审点的主要评审要素
技术评审流程、原则、组织
技术评审专家管理
市场、采购、生产等各部门参与的技术评审工作
如何做好技术评审工作？

6. 变更管理（1小时）
6.1变更管理的意义
6.2变更管理类型
6.3变更管理的原则
6.4 变更管理的步骤和内容
提出变更申请
变更分析
变更批准
变更实施和跟踪
6.5市场、采购、生产等各部门人员在变更管理中的职责
6.6案例研讨：如何进行变更控制？
6.7如何建立设计变更控制委员会——CCB？
6.8建立设计变更影响分类标准
7. 跨部门产品开发团队运作（1.5 小时）
7.1.跨部门产品开发团队在公司组织结构中的位置
7.2.跨部门产品开发团队与职能部门之间的关系
7.3.不同紧密程度的团队结构：重度矩阵团队、轻度矩阵团队
7.4.从跨部门协作到跨部门团队再到重度矩阵团队
7.5.IPD的二个关键的重度矩阵团队：产品线管理团队、产品开发团队
7.6.产品线管理团队PL_IPMT的组成和职责
7.7.重度矩阵团队先进实践——IPD产品开发团队的核心小组法介绍
产品开发团队的构成
项目经理在公司组织结构中的位置
项目经理的职责
对项目经理的素质和技能要求
核心小组成员职责
外围组的职责
职能部门经理的职责
7.8.重度矩阵产品开发团队的适用场合
7.9.重度矩阵产品开发团队在不同企业的应用
7.10.根据规模、人力资源配备、产品复杂度等不同而调整跨部门团队运作方式\
7.11.中小型企业如何构建跨部门产品开发团队7.12.跨部门产品开发团队构成及职责划分
跨部门产品开发团队构成及其在公司组织结构中的位置
项目经理的职责
如何对项目经理的授权：财务权、资源调配和应用权、考核权？
项目经理与职能经理的职责和权力划分
市场、采购、生产、客服等各职能代表的职责
7.13.产品开发不同阶段产品开发团队成员构成有所不同
7.14.如何有效运作跨部门产品开发团队？
高层领导和职能经理的支持
符合要求的职能代表
沟通协调能力出色的项目经理
完善的产品开发流程
良好的项目计划
跨部门考核的制度保证
7.15.案例分析：多家企业的跨部门团队运作比较分析
7.16.演练：如何在我公司构建跨部门产品开发团队？

8 研发项目沟通与团队激励（2.5小时）

8.1.产品开发项目运作需要与上级、智能经理及团队成员的充分沟通
8.2.项目沟通形式：会议、报告、邮件，面谈等
8.3.项目沟通途径
与上级领导（决策层）的沟通
与职能部门经理的沟通
团队成员内部的沟通
8.4.项目管理技能实战演练，项目遇到困难时如何与上级沟通，争取获得上级领导的支持？
8.5.项目运作中常见的冲突
8.6.处理冲突的技巧：倾听、同理心、共赢、坦诚信任、营造融合的沟通环境，等等
8.7.项目管理技能实战演练：项目经理如何进行沟通并解决冲突
8.8.激发项目团队成员积极性有效手段：
团队活动
物质奖励
落实目标，传递压力
展望愿景，下定决心
肯定成绩、坚定信心
快速推动工作进展
争取资源解决团队成员实际困难
8.9项目管理技能实战演练：在项目陷入困难时如何激发项目团队成员积极性？

9. 研讨：我公司产品开发流程存在的主要问题？（1小时）

杨学明：资深讲师、资深顾问

资深研发管理专家
PMP 项目管理专家
曾服务于华为、阿里巴巴等知名企业
深圳测试协会副会长

专业背景：15年产品开发研发管理及项目管理经验。曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业和著名互联网公司，先后担任过软件工程师、开发经理、研发总监、测试总监、研发管理中心总监、PMO总监、研发副总裁等职位，带领过华为NGN开发团队、阿里巴巴研发团队、深圳蓝韵医疗研发团队等，有几十个成功和失败的项目案例，亲历过华NGN产品从第一个版本问世到全球出货量第一的开发及测试历程，主导过阿里巴巴大型电子商务平台的质量保证工作，成功开发出国内第一套自动化测试平台，有丰富的研发团队管理和产品开发经验。
培训背景：在北京、深圳、杭州等地多次举办项目管理论坛或公开课；为中国科学院、金山软件、深圳华为、深圳大展、阿里巴巴、深圳蓝韵、深圳科皓、上海EDS、从兴电子、珠海派诺科技、南京埃斯顿、常州润源、北京净雅等多家企业提供过内训课程。先后讲授过《软件质量管理》、《软件测试管理》、《软件项目管理》、《产品测试管理》、《研发项目管理》、《研发质量管理》、《产品需求管理》、《产品战略与规划》等。
咨询背景：
华工正源光子： IPD主流程、项目管理流程、研发任职资格管理
英威腾电气：IPD主流程、研发项目管理
深圳大展：全程参与了CMMI5认证过程，与国外专家一起制订了符合大展公司的开发流程ADP（Achievo Development Process),并在多个国外软件项目中进行了实践
深圳蓝韵医疗电子：产品开发流程IPD、项目管理、研发组织结构及跨部门团队、需求开发与管理、产品测试管理、质量管理
阿里巴巴：敏捷开发流程、产品质量管理、项目管理、网站性能测试
上海酷宝：研发体系主流程IPD、项目管理、组织与团队管理等模块调研
南京埃斯顿公司：IPD集成产品开发、研发项目管理、CMMI、需求管理、研发绩效管理、配置管理、CBB、研发质量管理、产品测试管理、IPD DRY RUN
常州润源：IPD集成产品开发、研发项目管理、研发绩效管理、研发质量管理、IPD DRY RUN
北京净雅：研发管理IPD、战略规划、变革项目群管理、战略与绩效管理、IT规划与选型辅导、IT运作平台的性能测试
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