从技术走向管理高级实务

研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干

 本课程将解开你心中的诸多困惑，快速适应管理岗位要求、定位和挑战，迅速完成角色定位、思维模式、工作技能、沟通技巧、领导能力等方面的一系列转变和提升。
 您将学习到如何建立系统的管理知识体系，如何确立正确的管理角色定位，掌握管理者必备的技能，学习如何提升影响力，如何识别和管理、激励不同类型的下属，如何更为有效的完成任务，掌握高效的沟通技巧，如何开展团队建设和管理。使学员顺利并快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。
全局与领导：建立管理者的全局观念，学习并跟随企业战略，理解和改善组织文化，领导力与执行力提升。
技能与进阶：技术背景的管理者的必备知识与技能，管理能力进阶途径与方式。
任务与目标：愿景与目标设定的技巧，学会如何完成管理任务，管理者的时间管理，如何监控与执行。
团队与激励：团队管理与建设，如何设置管理体系与流程，岗位,角色与职责识别与设计，人才培养与激励。
沟通与协调：360°沟通能力，协调与合作，冲突管理与问题解决。

课 程 背 景
管理大师彼得•德鲁克说：技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。
然而，众多技术或专业背景的管理者，由于其知识与工作背景的局限性，在走上管理岗位时却面临着诸多困惑和难题，这说明他们需要完成转型和蜕变！
如何实现技术人才向管理人才转型？
1、如何设定团队的目标和愿景 ？
2、如何与领导、上司顺畅沟通 ？
3、如何激励和带领团队 ？
4、管理需要学习和掌握那些知识与技能？
5、如何进行管理定位与心态的转型？
6、会不会因为管理而影响了技术能力的提高？管理与技术应如何分配时间，如何平衡？
7、如何应对员工不合理的要求？该给他们加薪、晋升吗？……
8、如何设计组织与流程体系？如何分配职责与定义岗位、角色？
9、如何辅导下属，做好教练的角色？
10、怎样才能提高影响力与领导力？

培 训 对 象
研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干


培 训 特 色
全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统。
重点突破：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合技术管理者的管理理念。知识，技能和方法的提升体系。实现重点突破。
注重务实：管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，讲师现身说法，与学员分享亲身体验与经历。
教练结合：互动案例式教学，教练结合，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化。
严谨风趣：快乐的学习体验，在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松，愉快。

课 程 大 纲
第一部分 技术人员转型于管理人员的角色定位转换
1、技术人员向管理转型的必要性
1.1、该怎样看待管理？技术？艺术？
——管理大师德鲁克眼中的管理是怎样的？
1.2、管理者与技术人员有什么区别？
1.3、技术人员与各级管理者行为动机有何差异？
1.4、技术人员与管理人员的思维模式有何不同？
1.5、为何要进行转型？
2、管理者角色的定位和转型
2.1、典型技术管理者的管理常见误区（“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）
2.2、技术向管理转型的障碍
2.3、管理实战七大基本行为准则
2.4、从技术向管理转型的进阶模式
2.5、技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
2.6、研讨：红脸与黑脸、管人与管事、刚性与弹性……
2.7、企业中不同职位层次对管理者的素质要求如何？
3、管理能力提升
3.1、进入管理者的角色
3.1.1、管理者的归属感
3.1.2、管理者的压力感
3.1.3、管理者的危机感
3.2、管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）
3.3、各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理？
3.4、从技术到管理-技能提升模型（使用管理技能体系和提升途径）
3.5、从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）
4、如何构建管理者的全局观和大局意识
5、如何建立和谐的团队意识（团队语言和文化）
第二部分 流程设计与改进—管理者必备技能
1、你能正确看待流程(process)吗?——你需要换个角度重新认识流程
2、为什么要进行流程设计和过程改进？
3、案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？
4、流程体系的构建
4.1、流程的层次和框架
4.2、案例分析：产品研发流程框架
4.3、流程的构成元素
4.4、流程的构建方法
4.5、案例分析——概念阶段流程图
4.6、流程的成熟度
5、案例：产品开发流程简介
6、如何进行面向市场的流程设计？
7、如何保障产品质量
7.1、技术评审的误区？
7.2、产品测试应如何考虑？
8、流程改进模型（IDEAL模型）
8.1、让你的像医生一样闭环思考和行动
8.2、案例1：5 Why（Toyota）
8.3、案例2：美国华盛顿广场大厦的故事
第三部分 高效完成管理任务的技能训练
1、有效完成任务的5大步骤
2、有效完成任务的（ORADO-PDCA）方法
2.1、制定符合SMART原则的目标
2.2、小练习：目标设定
2.3、检验目标是否与上层目标相一致
3、找出达成目标的方法或方案
4、选择最佳的有效方法或方案
5、如何有效决策，选择正确的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes决策方法）
6、课堂练习：团队决策演练
7、采用PDCA循环行动
7.1、制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本评估）、网络计划、风险计划）
7.2、跟踪完成任务(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）
8、管理与授权
8.1、要事第一原则（案例：哪些工作有价值）
8.2、模板：工作分析表
8.3、学会授权，提升管理效率
第四部分 团队建设与激励
1、团队的基本概念（Together, we Everyone Achieve Ｍore!）
1.1、群体、团体与团队的区别
1.2、练习：请分析项目的一群人是属于群体、团体还是团队?
1.3、打造一支“铁军”团队所需要关注的五项指标
1.4、案例研讨：如何发挥集体智慧
2、团队发展的五个阶段特征及各阶段管理要点
2.1、形成期、磨合期、规范期、表现期、超越期
3、如何进行人岗匹配
3.1、认识和选择成员
3.1.1、帕金森Parkinson定律——“武大郎开店”
3.2、认识和考察队员-人才地图（如何识别核心员工与问题员工，如何对待和处理不同类型的员工？）
3.2.1、人员与岗位的匹配
3.2.1.1、人岗位匹配-如何将正确的人放到正确的位置上
3.2.1.2、匹配工具：人岗匹配表
3.2.1.3、案例：Google组织氛围营造方式
3.2.2、激励员工的常见策略、方法与技巧
3.2.2.1、强化激励在员工工作中的运用
3.2.2.2、利用需求原理进行员工激励
3.2.2.3、集体沉默现象与习得性无助感的运用
3.2.2.4、其他常用激励手段
3.2.2.5、案例：你的员工最需要什么？
第五部分 管理者沟通与协调技巧
1、沟通的障碍
2、倾听的技巧
3、人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通？）
3.1、如何识别人际风格类型？
3.2、人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？）
3.3、如何激励不同人际风格的人？
3.4、人际风格与管理风格
3.5、管理沟通行为的方法
3.6、怎样自我调整人际风格?
3.7、管理沟通（观察行为 、预测行为 、管理行为 ）
第六部分 课程总结
6.1、知识与技能转型
6.2、心态与思维转型
6.3、书籍推荐：推荐新晋管理者阅读的书籍

高级咨询顾问研发管理专家 PDMA（美国产品开发管理协会）会员专业背景：13年产品研发、产品规划、研发管理及管理咨询经验。曾就任于华为公司、中国移动无线数据研发中心、卓望科技等知名企业。历任研发工程师、项目经理、研发部经理、产品线总监、研发总监、副总经理等职位。具有大型跨国团队管理和海外工作经验，精通国际先进管理经验和国内企业现状。具备丰富的研发管理实践经验和咨询经验。对产品开发流程设计及优化、研发组织结构、产品规划、研发项目管理、研发绩效管理、研发团队管理、产品质量管理等诸多领域都有丰富的实践经验和深刻的体会。精通电信级产品的管理、设计、开发体系，资深的研发管理专家。精通IPD及CMMI等管理体系，拥有丰富的大型研发团队管理的成功案例。公开发表多篇研发管理论文。咨询背景：曾主导了卓望科技、元征科技、步步高移动通信、海洋王等多家企业的IPD和CMMI研发管理体系实施，具有研发管理咨询咨询经验。对产品开发流程设计及优化、研发组织结构、产品规划、研发项目管理、研发绩效管理、研发团队管理、产品质量管理等诸多领域都有丰富的实践经验和深刻的体会。培训背景：主讲课程包括《从技术走向管理（实战班）》、《研发与产品创新突破与管理》《研发人员职业素养及职业规划》、《研发项目管理》、《研发团队管理》、《高质量的软件项目沙盘实战》等课程，参训学员讲师讲解贴近实战，概念清晰，案例、讨论，带给学员深刻的体会和启发，课程内容能够很好的指导工作实践，所讲授的课程受到普遍的认可和高度评价。