研发绩效管理与员工激励高级实务

推荐

项目经理、研发经理、产品线经理、事业部经理、研发副总、总裁等

学习研发绩效管理的系统方法与流程
学习研发绩效考核KPI设定的科学方法
学习研发人员激励的有效手段与技巧
掌握提高研发团队效能的综合手段

第一部分研发绩效管理概述
1.1人力资源管理大厦
1.2什么是绩效
1.3如何正确理解绩效管理（绩效管理≠绩效考核）
1.3.1绩效管理是什么（持续交流的过程、组织的价值评价体系）
1.3.2绩效管理不是什么（一年一次的填表格、迫使员工更好或更努力工作的棍棒）
1.4为什么要进行绩效管理
1.4.1员工的困惑
1.4.2理的困惑
1.4.3对组织的回报
1.5研发绩效管理的独特性
1.5.1研发人员的特点
1.5.2研发人员的素质要求（讨论：研发人员应该具备哪些素质？）
1.5.3讨论：研发人员应该具备哪些素质？
1.5.4对研发人员进行激励的重要性（激励知识型员工的四大因素、翁格玛利效应）
1.5.5研发管理者的特点
1.6研发项目经理为什么难做
1.7讨论：贵公司在（研发）绩效管理中存在着哪些问题？操作上有哪些难点？
1.8绩效管理中的核心问题（六大核心问题）
1.9绩效管理系统解决方案：绩效管理系统论
第二部分研发绩效计划
2.1研发绩效计划的前提条件和参与人员
2.2绩效计划制定流程
2.2.1重新明确岗位职责
2.2.2选择、分解KPI到岗位
2.2.3确定各KPI的权重
2.2.4确定基本目标值和挑战目标值
2.2.5检查
2.3绩效计划示例
2.4业界优秀实践PBC介绍
2.4.1PBC是什么？
2.4.2为什么要推行PBC？
2.4.3如何制定PBC？
2.4.4制定的要求
2.5绩效目标之来源
2.6绩效目标之内容
2.6.1赢的承诺（WINNING）
2.6.2执行承诺（EXECUTION）
2.6.3团队承诺（TEAMWORK）
2.6.4目标、执行、团队间的关系
2.7绩效目标之衡量指标
2.8如何制定个人绩效承诺计划
2.9演练：运用PBC制定绩效目标
第三部分研发绩效辅导
3.1实施绩效辅导的原因
3.1.1员工的收益
3.1.2管理者的收益
3.2实施绩效辅导的方式
3.2.1经常性指导
3.2.2定期回顾
3.3演练：如何辅导不同类型的人
第四部分研发绩效考核
4.1绩效考核在绩效管理中的位置及作用
4.2绩效考核的流程
4.2.1获取对该系统的支持
4.2.2选择适当的评估工具
4.2.3选择评定者
4.2.4确定评估的时间安排
4.2.5保证评估公平
4.3人力资源部同研发主管之间的角色分工
4.4绩效考核的信息来源
4.5绩效考核关注点
4.6绩效考核的误区
4.7企业在奖励员工方面最常犯的十大错误
4.8绩效考核案例讨论
4.9有效团队的要素
4.10团队绩效与个体绩效、组织绩效之间的关系
4.11研发项目开发团队考核的方法
4.12研发项目开发团队考核的指标
4.13设定研发量化指标需要考虑哪些因素（T、Q、C、S）
4.14演练：请作出研发产品/项目经理的考核指标
第五部分研发绩效反馈
5.1研发人员有效沟通的障碍
5.2绩效沟通的基本原则
5.3绩效反馈的方法
5.4如何面对员工质疑或投诉
5.5案例讨论
5.6绩效沟通演练
第六部分绩效考核结果运用
6.1绩效考核结果运用的领域
6.2研发薪酬的构成及特点
6.3研发薪酬制度的三个平衡
6.4薪酬与职位、任职资格、绩效之间的辨证关系
6.5如何根据绩效及任职资格调整薪酬
6.5.1研发人员的双重晋升机制
6.5.2技术任职资格等级划分
6.6任职资格认证与绩效考核之间的关系
第七部分研发绩效考核指标体系设计
7.1 KPI的定义
7.2为什么要引入KPI
7.3 KPI的作用
7.4 KPI与目标的关系
7.5 KPI设计流程
7.5.1明确组织的战略和战略目标
7.5.2确定公司的KRA及KPI
7.5.3确定部门的关键职责及衡量指标
7.5.4将公司KRA及KPI分解到相关部门
7.5.5确定公司的核心流程及其KPI
7.5.6将流程KPI分解到相关部门
7.5.7对部门衡量指标进行筛选和确认
7.5.8制作各部门KPI管理表
7.6 平衡积分卡简介
第八部分研发管理有效的激励措施
8.1激励的重要性（员工的需求与激励）
8.2你了解你的员工的需求吗？（保健因素与激励因素的区别与联系，如何应用这些因素？）
8.3公司愿景和团队愿景关系
8.4团队远景设立（实战演练：远景设定）
8.5如何设立团队目标（MBO）
8.6目标激励作用与技巧
8.7授权管理与激励
8.8目标激励与执行
8.9如何强化激励（小狗与员工）
8.10公平与激励——客观公平存在吗？如何在实际管理中应用这一激励手段？
8.11讨论：如何应对下属的要求（例如晋升、加薪等）
8.12课程总结
8.13阅读书目推荐

中天华夏高级顾问、高级讲师
原华为内部金牌讲师
原华为企业业务BG人力资源部人才管理专家
原华为LMDP（部门经理发展项目）、PLDP（开发组长发展项目）、MDEDP（技术骨干发展项目）专职讲师
原华为大讲堂嘉宾讲师、企业讲堂专职讲师
原华为PLDP和MDEDP讲师训讲师
专业背景
十几年的研发及研发团队管理工作经历，有丰富的服务研发团队的经验，对团队管理理论理解深刻，对研发团队问题和需求认识透彻，能够使用研发人员的语言和案例，深入浅出的引导学员理解和掌握课程内容；能够提供专业的解决方案和服务，帮助研发团队更好更快的发展。
讲授的课程和提供的服务基于华为公司二十多年的积累，由华为公司课程开发专家、研发团队管理方案设计专家、研发团队优秀管理者共同打造而成，并历经多年实践和优化，实用有效。
擅长领域
研发团队管理、研发团队建设、研发人才培养与发展、研发绩效管理、研发项目管理、研发组织结构设计、质量及过程改进等。
核心课程
《从技术走向管理》、《研发任职资格管理》、《后备干部：理解团队管理》、《新上岗干部：成功转身之旅》、《在岗干部：从合格到优秀》、《模块设计师：成为团队贡献者》、《研发绩效管理与激励》、《奋斗与成长》、《一次把事情做对》、《变压力为活力》、《逻辑思考与表达呈现》、《架构思考，瞬间整理思路并有力表达》、《塑造表达形象，瞬间打动他人》、《用心沟通，打动他人实现双赢》、《管理观念，聚焦价值，用好时间做对事》、《积极管理职业，构建精彩人生》、《情境管理》、《欣赏个体差异》
授课特点
针对性强：不是单纯提升工作技能，而是紧密围绕研发团队的问题和需求，使用容易理解的研发语言，易于共鸣的研发案例，以有效提升研发团队能力，高质量交付产品为目标。
系统性强：不是一门门离散的、相互之间缺乏紧密联系的课程，而是基于核心目标，面向关键人群，相互之间关联紧密的一系列课程、实践、方案、和服务的有机组合。
实战性强：没有深奥晦涩的理论，没有空泛肤浅的说教，而是提供简单实用的管理思想，方便操作的管理动作，以及将团队管理融入到业务活动中的理念、方法和优秀实践。
部分培训客户
OPPO、禾苗通信、华为赛门铁克、海洋网络、中国电信、迪威视讯、百富科技、TCL数码、迅雷科技、比亚迪股份、麦博电器、卓望数码、步步高通信、鑫诺通讯、同洲电子、顺章电器、深圳华普电子、握奇数据、东方网信、广电运通、浪潮通信等企业
客户评价摘录
内容丰富、实用性强
方法论、理论性强，案例可以很好的与企业实践相结合
培训内容实用，有指导意义和参考价值
案例贴切
时间安排比较紧凑
刘老师比较有才