差异化的盈利模型设计：价值定位

企业CEO/总经理、产品经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、市场部经理、营销部门经理等。

 如何获得独特的盈利模型 ，走出同质化竞争的价值定位
 不要理论、不要大师，让价值的选择、创造与主张的简单易行方法工具；
 离开战略、战术、执行分割的陷阱 ，让管理方便于执行！
 打动客户的差异化方向 ，让公司所有人员易于理解，让资源聚焦高效

价值定位让你走出同质化
1.1. 建立公司的利润区
1.1.1. 谁是公司的价值客户
1.1.2. 怎样为客户增加价值
1.1.3. 如何保护这个利润区防止价值迁移

1.2. 心智中的地位
1.2.1. 竞争比对不是市场为导向
1.2.2. 客户满意度也代表不了客户为中心
1.2.3. 独树一帜也许是叫好不叫座
1.2.4. 案例分享：神奇的纽扣大王——伟星股份

1.3. 定位不是简单的产品差异化
1.3.1. 差异化的6个纬度
1.3.1.1. 领导地位的产品特性
1.3.1.2. 独特的产品制造工艺
1.3.1.3. 用客户忠诚度替代满意度
1.3.1.4. 创造热销
1.3.1.5. 品牌建设
1.3.1.6. 不是价格战的战争
1.3.2. 典型差异化6纬度案例分享

1.4. 用价值定位终结复杂的营销与产品管理
1.4.1. 反面案例分享：迷失的中国车机厂商
1.4.2. 正面案例讨论：江苏电信的关爱宝产品

1.5. 用价值定位让战略、战术、策略形成落地阶梯
1.5.1. 反面案例分享：汉王科技
1.5.2. 正面案例讨论：APPLE产品系列

1.6. 价值定位不只是理论
1.6.1. 价值定位的理论基础
1.6.1.1. 波特的竞争基础
1.6.1.2. 科特勒的营销基础
1.6.1.3. 特劳特的定位基础
1.6.2. 价值定位的方法工具简介
1.6.2.1. 价值定位的四个输出
1.6.2.2. 价值定位的三大步骤

1.7. 聚焦
1.7.1. 行业专家才能值得信赖
1.7.2. 聚焦形成战术的合力
1.7.3. 聚焦形成资源的高效
1.7.4. 走向成功的吸星大法
1.8. 案例分享：从远程监护仪到健康关爱系统
2. 价值的选择、创造和传播
2.1. 价值战略定位
2.1.1. 目标顾客
2.1.1.1. 技术性购买者
2.1.1.2. 财务性购买者
2.1.1.3. 客户财务状况及未来
2.1.1.4. 下一个目标客户群体
2.1.2. 合作伙伴与联盟
2.1.2.1. 产品体系的合作、联盟发布
2.1.2.2. 技术专家的推荐
2.1.2.3. 行业、专业媒体的报道
2.1.2.4. 标杆客户的助力
2.1.3. 竞争战略
2.1.3.1. 原市场被替代的竞争者
2.1.3.2. 新产品技术替代的同类竞争者
2.1.4. 商业与利润模型
2.1.4.1. 定价/条款（22种利润模型）
2.1.4.2. 案例分享：多盈利模型的组合
2.1.5. 工作范围边界
2.1.6. 组织形式

2.2. 价值战术的市场定位
2.2.1. 根据收入目标确定适当的市场规模
2.2.2. 综合营销宣传（品牌建设）
2.2.3. 竞争者及差异化

2.3. 价值创造的产品定位
2.3.1. 整体产品
2.3.1.1. 确定产品规划及产品平台规划
2.3.1.2. 支持：客户满意度
2.3.1.3. 订单交付：产品制造
2.3.2. 用户与用途
2.3.2.1. 产品功能特性定义
2.3.2.2. 功能优先级
2.3.3. 强有力的购买理由

2.4. 价值传播的价值主张
2.4.1. 销售渠道（创造热销）
2.4.2. 综合差异化展示的十个方面

2.5. 案例回顾：健康关爱系统的价值定位中补充了什么

2.6. 本节案例讨论：奇虎360的奇袭

3. 市场需求是价值定位的基础
3.1. 概念统一
3.1.1. 需求的分类
3.1.2. 需求与知识库

3.2. 调研的工具与模版
3.2.1. 市场价值链与驱动
3.2.2. 客户满意度及竞争比对（＄APPEALS模板）
3.2.3. 单项需求模板

3.3. 调研的展开
3.3.1. 内部调研的展开
3.3.1.1. 二手信息的获得汇总
3.3.1.2. BUS模型的获得
3.3.2. 外部调研的展开
3.3.2.1. 十种活动类型
3.3.2.2. 调研问卷设计
3.3.2.3. 调研任务的分配
4. 价值定位的3大步骤
4.1. 定位的探索性阶段
4.1.1. 寻找市场趋势
4.1.1.1. 源于宏观趋势的机会（PEST工具）
4.1.1.2. 源于市场价值链的机会（MMAP）
4.1.1.3. 源于市场价值内涵的机会（WNC工具）
4.1.1.4. 新技术的产品价值机会
4.1.1.5. 源于竞争未满足的机会
4.1.2. 机会点鉴别
4.1.2.1. 组织资源支撑能力
4.1.2.2. 5项筛选要素分析
4.1.2.3. 技术生命周期曲线
4.1.2.4. 价格溢出能力
4.1.2.4.1. 原有解决方案
4.1.2.4.2. 未来解决方案
4.1.2.5. 机会市场客户购买力分析
4.1.2.5.1. 机会点特征
4.1.2.5.2. 基础容量与增长率
4.1.2.5.3. 价值决策链
4.1.2.5.4. 业务模型
4.1.2.5.5. 战略联盟
4.1.3. 公司及产品目前在市场上的位置
4.1.3.1. 竞争地图
4.1.3.2. 竞争对手业务特征
4.1.3.3. $APP工具得到产品包比对
4.1.4. 现场学员案例辅导

4.2. 定位的描述性阶段
4.2.1. 市场的定量分析
4.2.1.1. 市场经济指标的定量分析
4.2.1.2. 投资收益的定量分析
4.2.1.3. 综合分析
4.2.2. 机会市场描述
4.2.2.1. 用户
4.2.2.2. 技术性购买者
4.2.2.3. 财务性购买者
4.2.3. 现场学员案例辅导

4.3. 定位的结论性阶段
4.3.1. 战略定位
4.3.1.1. 用$APP工具定义产品竞争基准
4.3.1.2. SWOT矩阵分析价值定位
4.3.2. 市场与产品定位
4.3.2.1. ANSOF矩阵分析价值定位
4.3.2.2. BOSTTON矩阵分析价值定位
4.3.2.3. 再用技术生命周期曲线分析价值定位
4.3.3. 产品定义
4.3.3.1. 确定产品规划及产品平台规划
4.3.3.2. 确定产品路标规划
4.3.3.3. 产品功能特性定义
4.3.3.3.1. 用KJ工具形成功能树
4.3.3.3.2. 用$APP工具定义产品竞争基准
4.3.3.4. 定义功能优先级
4.3.3.4.1. 理性购买因素得到的价值定位
4.3.3.4.2. 感性购买因素得到的价值定位
4.3.4. 价值主张
4.3.4.1. 综合定位的抽取排序
4.3.4.2. 复合的销售渠道建设
4.3.5. 现场学员案例辅导

5. 定位是一个逐步精准的过程
5.1. 迭代的周期
5.2. 迭代的方法工具
5.3. 迭代后的输出

张怡林：资深讲师，资深顾问
• 国内著名产品管理专家
• 原深圳华印、亿阳信通安全总经理
• 中国产品管理协会评为“中国产品管理十大金牌讲师”之一
• 国内“需求管理”、“产品经理”、“产品创新”课程的首创者
 专业背景：澳门大学EMBA。具备20年产品研发、市场管理、高层管理、产品管理培训/咨询实践经验。从事过产品开发、生产、营销、公司综合管理等方面的工作，曾经在外企、多家上市公司中担任总经理职务。在消费电子、金融电子化、信息安全、通信行业积累了丰富的实战经验。与埃森哲、TELELOGIC等著名公司进行过多个管理咨询项目的合作。
 培训背景：国内讲授产品管理的十大金牌讲师之一。客户包括方正集团、康佳、联想、海信、美的、用友软件、迈瑞、中国移动、中国电信、宇龙通信，等等。曾为百家企业提供过培训服务。