订单项目管理

本课程的设计对象是制造型企业客户订单项目管理部、市场/销售/客户服务部、产品管理部、研发/技术部、生产计划部、产品成本控制中心等中高层管理人员，及企业客户订单协调人员、企业跟单人员；本课程尤其适合制造型企业核心中高层管理人员集体参会、思考、研讨本企业的订单实现的销售－设计－生产－服务等综合团队协作问题，效果极佳。

1、订单合同评审与关键链识别 2、确定项目范围与工作分解
3、编制项目日程与资源配置 4、估算项目费用和编制预算
5、设计成本结构与成本控制 6、建立控制采购与选择合同
7、制定质量计划和设置检查点 8、分析项目风险和应对措施

订单项目管理

企业订单的实现仅仅是企业销售/营销部门的职能吗？大客户或关键客户的管理仅仅由市场或客户服务管理部门完成吗？
企业销售部门具备中央计划、销售业务和服务支持三个职能，但在工业企业中订单实现还涉及到产品是如何生产出来的，需要通过销售订单调动(或参与)各个部门按照职能运作和满足销售订单的要求，既订单管理。
企业订单的实现仅仅是质量、交货量和交付期来满足客户需求吗？
高速的技术发展和频繁的产品更新突出产品的技术变异、规格变异、工艺变异、设备变异和检验变异越来越大，订单项目中一次性的工作内容、工作职责、工作程序和工作标准要求新的管理形式，既订单项目管理。

全新实践――
本课程用项目管理的方式展现制造业订单从接单到实现的高效管理全过程，是导师长期以来致力于项目管理科学管理方式在制造业项目管理体系化和非体系化运用的实践经验精华总结。

授课方法：
本课程采用以事述理、案例示范和企业典型项目课堂演练的方法，培养和提升企业订单项目经理的管理技能。

课程对象：
本课程的设计对象是制造型企业客户订单项目管理部、市场/销售/客户服务部、产品管理部、研发/技术部、生产计划部、产品成本控制中心等中高层管理人员，及企业客户订单协调人员、企业跟单人员；本课程尤其适合制造型企业核心中高层管理人员集体参会、思考、研讨本企业的订单实现的销售－设计－生产－服务等综合团队协作问题，效果极佳。

课程重点：
1、订单合同评审与关键链识别 2、确定项目范围与工作分解
3、编制项目日程与资源配置 4、估算项目费用和编制预算
5、设计成本结构与成本控制 6、建立控制采购与选择合同
7、制定质量计划和设置检查点 8、分析项目风险和应对措施

课程内容大纲：
1.制造业订单项目特征的呈现与订单项目实现
一个工业企业根据产品的不同，也可能同时存在多种生产方式，例如现货生产MTS、订货组装ATO、订单生产MTO、订单设计生产ETO。制造型企业订单的实现，不仅仅依靠销售/营销部门，还需要通过订单调动企业的各个部门按照职能运作和满足销售订单的要求。即订单的实现必然涉及到销售订单的产品是如何生产出来的。
1.1销售订单与生产方式
1.2多种订单方式并存
1.3需求周期、生产周期、P/D比值
1.4重复性批量订单、改善性新产品订单、研制性新产品订单、OEM\ODM订单等
1.5订单的项目特征
1.6订单项目的职能管理方式
1.7职能管理的“操作岛”或“井田制”：不可跨越的鸿沟
1.8订单的项目管理方式
研讨题:你所经历的订单项目及存在问题

2.合同前订单项目作业与项目策划
各种工业管理体系标准中要求的合同评审实质是订单项目的“可行性研究”，评审的核心内容是合同条件和针对条件的履约能力。由于重复性过程的生产基础是已经存在的（产品配置、工艺流程、生产设备、质量标准等），需要区别出来的是需求变化而导致的变更。
2.1 合同前项目作业要点
2.2 销售订单合同前的作业段控制
2.3 销售订单合同评审：合同的外部条件、合同的内部履约能力
2.4 技术成熟度的关键链
2.5 产品规格的技术关键链
2.6 识别订单实现的产能关键链
2.7 识别订单实现的交货期关键链
2.8 销售订单合同项目策划标准
课堂演练:本公司典型订单项目立项、目标（产品）与约束条件、初始范围（项目范围）、日程节点（项目时间）、概念估算（项目费用）

3.项目范围管理
项目范围定义对上受目标引导，平行关系中受时间和资源约束。项目范围还可能受到时间和资源之外的其他条件约束。时间和人、财物并不是充分必要条件，例如法规、资质。WBS用来明确项目范围的细节内容，WBS又称工作分解结构。WBS是项目日程计划、资源计划和资金计划和其他计划的基础。WBS的制作要求必要的专业知识和经验。此时项目计划人员与专业人员结合进行WBS编制是较好的办法并在制造型企业订单项目中被经常采用。
3.1 范围管理内容与过程
3.2 范围定义与约束关系
案例：范围1：样机设计与测试+ 范围2：20台样机 +范围3：原生产车间改造
3.3 项目范围分解与WBS建立
工业企业的典型项目工作结构分解范例：汽车发动机样机研制的WBS、研发项目的范围分解、订单项目的范围分解、OEM项目的WBS
3.4 项目范围验证与交付物
课堂演练：编制本公司项目的工作分解

4.项目时间管理
订单项目管理是在目标统辖下的任务和资源在有限的时间和空间的组合。由于这一原因，项目时间管理技术并不仅仅是时间问题。项目的时间管理要解决的问题有：任务之间的内部逻辑关系、外部限制条件对任务的约束、任务对资源的需求、资源在时间上的可利用性问题。
4.1 项目时间管理内容与过程
4.2 关键路径计划技术（CPM）
4.3 关键链计划技术(CCM)
4.4 时间压缩与趋势预测
案例：加快项目进度的5个方法
课堂演练：编制本公司订单项目的日程计划

5.项目费用管理
项目费用管理是常规项目管理的重要内容，但是企业订单项目由财务人员按照费用的预算科目控制支出和控制销售合同的收入，在费用管理上借用企业的财务管理体系。当订单项目费用数额比较大时，项目经理也可以将预算分布在不同的时间阶段，实施分阶段的费用监督和差异度量，这种方法是比较好的费用控制实践。
5.1 项目费用管理内容与过程
5.2 项目预算与资源配置：作业的资源配置、项目初期的职责性资源配置（LRC）、项目计划期的计划性资源配置、项目实施期的指派性资源配置、物质资源配置
5.3 概念估算、参数估算与细节估算
案例：OEM项目预算
课堂演练：编制本公司项目的费用预算

6.产品全生命期成本管理
产品成本结构是在产品设计阶段，项目建设阶段和连续生产阶段形成的，工程师们设计产品结构，经理们设计和形成成本结构，而财务部门核算产品成本。“未雨绸缪”的成本设计和成本筑入正在成本控制中发挥越来越重要的作用。由此企业提出了全生命期成本控制（WLCC）和战略成本控制的观点。制造业订单项目的产品定价策略、成本结构设计、损益预测、经济分析、成本控制和成本改善均涉及到产品的全生命期成本控制。制造型企业中，订单项目的产品成本控制是当前国内企业的最薄弱环节！
6.1 全生命期成本控制
6.2 产品经理的成本设计：工程师们设计赚钱产品，经理们设计赚钱“机器”
案例工具：单位产品的预测损益表、量本利分析
6.3 产品设计与产品成本
案例：某家电产品的实际成本结构和设计影响的成本科目
6.4 项目运筹与成本筑入
案例：成本筑入的效益:把一个欧美生产工厂改为在广东代工(EMS)
案例：运输方案的成本筑入；厂房地址的选择
6.5 成本控制与成本改善
课堂演练：设计本公司项目产品的成本结构

7.项目人力资源管理
在工业企业的职能运作中，人员的岗位职责、部门的工作程序、岗位的技能要求、业务的工作方法是相对固定的。而订单项目是目标和任务、人员和物资在时间和空间的临时组合，是一次性过程。订单项目人员的工作职责、工作程序和工作关系相对模糊和松弛，由此带来的问题是项目对项目人员要求的特点是什么？项目人力资源管理的特点是什么？
7.1 项目人力资源管理内容与过程
7.2 项目组织形式与“一仆二主”
7.3 人员“商数”理论与项目要求
7.4 项目组织中的软技术：组织的扁平化设计与高效团队运作

8. 项目质量管理
订单项目质量管理与企业常规质量管理具有较大的差别。订单项目大部分要经历朱兰先生(Juran)提出的质量三部曲，既生产系统建立或改变过程、投入运行过程和持续改善过程。针对产品研发、产品实现和生产工程等一次性过程，需要采用项目的质量管理方法，例如广义的质量概念、质量先期策划APQP、产品设计的POKE-YOKE、制造流程POKE-YOKE、项目策划的PDPC，而针对标准化和量产化的重复性过程，则需要采用统计质量控制SPC等质量管理技术。
8.1 项目与质量三部曲
8.2 广义质量与狭义质量：产品质量、工作质量、工作结果质量、过程质量、人员质量、体系质量
8.3 POKA-YOKE与PDPC
8.4 质量计划QP与统计过程控制SPC
课堂演练:识别小组项目的阶段交付物（里程碑与工作结果要求）

9.项目采购管理
订单产品实现项目采购可能会遇到的采购类型：物品采购、加工委托、服务委托。通常工业企业产品实现的采购是通过职能性资材供应部门来完成的，但是，无论是物资供应人员还是订单项目管理人员需要掌握项目采购与经营性采购的区别，明确订单项目人员在采购中的职能。
9.1 项目采购与经营性采购的差异
9.2 制造型企业订单项目的采购决策
案例：供应商的价值分析；自制与采购的经济分析
9.3 长期供应商与一次供应商
9.4 利用不同合同类型解决采购具体问题
课堂演练：制定主要生产设备供应商的选择标准

10.项目风险管理
大部分工业企业针对订单产品实现的风险目前还不能做到设置专人负责风险分析和制定风险管理计划（少数大型集团公司除外），也鲜见风险管理职能部门，但这并不意味工业企业没有风险管理的实践。部门经理在部门职责范围内根据经验判断作出的风险分析和制定应对措施是工业企业的普遍风险管理实践。这种风险管理办法简单实用，但是很大程度上依靠管理人员的责任心和工作经验。
10.1 项目风险管理内容与过程
10.2 订单产品实现典型风险因素
10.3 简易的风险识别与风险分析
10.4 风险应对4种策略的应用：避免、减缓、转移和接受策略
课堂演练:小组项目的风险列表与评估

课程结束：现场问题解答与讨论；总结制造业订单项目管理流程图与关键控制点；总结课堂演练项目,形成典型项目的管理样板便于今后应用。

培训导师简介 王老师
国内著名制造业项目管理实战专家，深圳综合开发研究院投资管理客座研究员，高级工程师，资深项目管理师 （PMP）。毕业于西北工业大学自动控制系，荷兰爱因豪温（Eindhoven）技术大学访问学者。王老师有丰富的航空研发与设计工作经验，有近二十年的跨国制造型企业管理经验及海外工作经验，归国后在知名家电及IT电子制造跨国集团公司从事产品研发、生产经营管理，从事项目管理和企业发展规划工作十多年，主持和参与过大量与美国、日本、韩国、 荷兰、比利时、新加坡、印度、伊朗、土尔其等国家的公司合作项目。项目内容包括新品研发、计算机软件、硬件研制、厂房建造、设备改造、成套生产设备出口和其它科研项目，项目规模从数百万人民币至10亿人民币。
王老师长期以来致力于制造业项目管理的应用实践、项目投资与管理的研究和咨询，为多家国内、国外公司主持市场分析及预测、技术分析和经济分析、项目可行性研究和编制合资合同及章程。王老师撰写的培训教材和出版的书籍包括：《工业企业项目管理》、《研发项目管理》、《项目投资与决策》、《项目投资与管理》等。
王老师为上海贝尔、深圳大亚湾核电站、深圳邮政局、深圳电信局研发中心、西北长庆石油管理局、中国移动深圳分公司、深圳赛格集团、深圳赛格日立公司、深圳三星电子有限公司、深圳特区发展集团、中国银行深圳支行、成都衡平信托投资公司、广东鼎湖移动通信公司、广东美的集团、汕头移动通信公司、深圳比亚迪公司、清华大学工商管理研修班、北京大学工商管理研修班、澳门科技大学工商管理MBA班、清华国际项目管理研究所、北京时代光华管理学院等企事业单位主办过多期项目管理培训、MBA论文指导和项目管理专题讲座。