MTP管理才能提升训练

中基层管理者

管理者的基本认识
管理的意义
组织的资源
人
时
地
物
钱
信息
客户
技术
管理者的角色与功能
作为下属的角色—职务代理人
作为同事的职业经理
作为上司的职业经理—管理者、领导者、教练、变革者、绩效伙伴
描述你心中所期望的上司
描述你心中所希望的部属
管理者应有的基本态度与意识
建立工作的理念—使命感
达成的意愿

突破现状
责任意识
效能意识
掌握原理原则
有效发挥组织效能
组织的形成
人
目标
分工
架构
协作
彼此依存
指挥系统
沟通管道
组织三阶层的互动
高层
中层
基层
指挥系统的一致性
意义
内涵
例外状况
职务的认知—激发工作认同感
意义
内涵
授权的运用
自我支配原则
授权的好处
授权的障碍
工作管理篇（4小时）
计划与执行
PDCA管理循环
P—计划：方针策略、拟定计划方案、健全的判断
D—执行：工作分配、交付任务、状况共有
C—查核：控制跟进、发现问题、找出原因
A—改善行动：调整差异、解决问题、建立基准
计划的重要性
计划的含义
为何不做计划、
拟定计划的思维与原则（系统的科学方法与程序）
目标明确
掌握各种信息
根据事实加以分析思考
拟定具体可行方案
健全的判断
工作分派时应考量的原则
人的考量
事的考量
组织层面的考量
状况共有的管理
控制与问题掌握
控制的本质
问题的掌握
何谓问题？
描述问题时应具备的要素
控制的形态与问题的种类
事后控制—解决型问题
事中控制—改善型问题
事前控制—预测型问题
控制时应掌握的原则
避免控制的过与不足
不可为控制而控制
如何发现问题
从问题的内涵出发
克服发现问题的障碍
强化问题意识
如何培育问题意识
人员管理篇（4小时）
部属的培育与教导
培育部属的责任
未能培育部属的原因
企业对人力训练的基本架构—OJT、OFFJT、SD
掌握培育的要点
冰山理论—工作表现＝K（知识）×S（技巧）×A（态度）
制定培育计划
从“新”开始—新人引导
如何迎接新进员工
新进员工的期待
工作中的指导的方法（步骤）
指导的步骤：说明、示范、练习、查核、鼓励
注意事项：激发学习动机、要有耐心、以学习者为中心、考虑学习的成就感、协助克服学习的障碍、反复持续
老板与教练的差异
岗位上教导的具体作为
利用开会时机让他参与、汇报、发言
经常询问员工意见并听其建议
交代工作时，同时说明要点及注意事项，不但know how 也要know why
赞美或责备时能具体明确
欢迎员工提问，甚至让他挑战上司的想法
即时纠正
沟通与协调
建立沟通渠道
沟通的意义
沟通的管道
沟通在管理上的功能
可以使思想一致，产生共识
可以使管理者洞悉真相、排除误解
可以减少互相猜忌、凝聚团队情感
可以疏导人员情绪、消除心理困惑
可以使员工了解组织环境、减少压力变革
可以收集信息、使团队状况共有
可以增进人员彼此了解、改善人际关系
克服沟通的障碍
来自上司或主管的障碍
来自部属的障碍
其他因素的障碍
如何克服沟通的障碍
沟通时应掌握的原则与技巧
企业内沟通的准则
表达的技巧
言语表达的要诀
倾听的艺术
工作协调的要领
本位主义的迷失
协调时的沟通要领
工作协调的要领
人员激励篇（4小时）
掌握人性的管理
透视激励
激励的本质
行为的产生
掌握员工的需要
马斯洛的需要层次理论
马斯洛的理论在管理上的应用
需要不满时的征兆
有效激励的方式
XYZ理论—赏罚分明、有赏有罚
多考虑我能做什么
平时工作上的管理就是属于激励的范畴
做好人也要扮坏人
不要掉入“公平”的陷阱
惠而不费的激励妙方
启发员工正确的态度
态度的性质
如何启发正确的态度
领导力的发挥
认识领导力
领导的迷失
你是哪类领导者
建立优质的领导力
重要的领导技巧—认知技巧、行动技巧、人际关系技巧、专家技巧
重要的领导特质
杰出领导者所做的事
领导者应具备的三心—包容、无私、积极
领导者应具备的五德—智、信、仁、勇、严
因情境而异的权变领导
领导行为
领导作风
领导作风与发展层次
领导者的自我管理
分析你的四P
行动才是力量