招聘面试、绩效考核与3E薪酬体系设计实战特训班

企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬、招聘主管等相关中高级管理者。

1、帮助学员掌握绩效管理与绩效考核的区别，以及绩效体系构建的基本程序、操作要点、步骤与方法；
2、帮助学员理解领悟绩效管理的重要意义和内涵，改善公司内部人际关系和内外关系；
3、帮助学员帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系、如何充分发挥薪酬的激励性及如何体现公平原则；
4、帮助学员掌握招聘与面试的流程及方法，提高专业面试技术水平。

《绩效管理操作实务》 主讲：邱明俊（3月8日 周五）
一、“用心”理解绩效管理
1、什么是绩效
2、什么是绩效管理
3、绩效管理的关键点
讨论：依据行业特点如何开展本部门的考核
本次课程，你都想解决哪些问题？
二、绩效管理操作九步法
第一步 介绍：依据年度经营计划进行指标分解
现场演练：各部门定量类绩效指标分解
现场演练：各部门定性类指标分解
第二步：设计科学合理的5大类绩效考核指标
讨论：团队类考核时如何解决个体激励的问题？
互动与分享：行业有哪些成功做法？
第一部分KPI指标设计部分
1、指标选择表
2、指标设定标准
演练：8+1法建立关键绩效指标库
第二部分 流程化考核指标
1、流程类考核指标
第三部分 任务类考核指标
演练：任务类考核指标设计
第四部分 能力素质类考核指标
演练：能力素质类考核指标设计
演练：各部门月度考核计划设计

互动：面对难点问题如何应对
没有标准怎么办？
存在畏难情绪，怎么办？
受季节、原料影响怎么办？
有员工认为目标太高怎么办？
下属提出考核没有激励性，怎么办？
下属提出指标无法完成目标怎么办？
第三步：不可缺少的绩效反馈
第四步：让下属业绩倍增的绩效辅导
发现问题
分析原因
教练辅导
持续跟进
第五步：让绩效面谈不再难谈
第六步：PDCA，持续绩效改进
第七步：正确运用绩效考核结果
第八步：制订适合企情的绩效管理体系
第九步：绩效管理中常见问题解答
考核形式化了怎么办？
如何激发各部门的参与？
绩效评价不客观怎么办？
绩效面谈如何做才不形式化？
如何让下属走出扣我分的心里地带？

《3E薪酬体系设计与管理》 主讲：张守春 （3月9日 周六）
一、付薪哲学
1、薪酬的本质以及如何看待它的激励性？
2、如何基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策。
二、薪酬体系设计的三个公平
1、什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么？
2、外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误；
3、公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定；
4、衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题；
5、四种衡量岗位价值方法；
6、选择岗位测评要素的三个原则是什么？
7、岗位测评的六个步骤是什么？
8、如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确；
9、职位分级（职级图）如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计？
10、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途；
11、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误；
12、岗位测评注意事项和常见问题。
三、薪酬体系设计
1、企业工资级别数量如何确定？
2、企业的薪资水平如何市场化？
1、各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？
2、两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么？
四、如何充分发挥薪酬的两个激励
1、在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”；
2、如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪；
3、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；
4、解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法；
5、薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；
6、给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化？
7、年度调薪矩阵的设计；
8、如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高分？
9、如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧；
10、如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。

《招聘与面试技术》 主讲：杨 勤 （3月10日 周日）
一、我们需要怎样的招聘
1、招聘的困惑与代价
2、更新招聘与面试的观念
3、有效的人员招聘
二、高效的面试
（一）如何确定面试标准
1、面试的时间短必须确定关键标准找出关键事件作为面试评估的方向；
2、关键标准必须有方向性
a.企业需要实现绩效的人才
b.标准来自于三个匹配：人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配
c.标准落实到关键事件的类型和程度差异
d.需要把关键事件分解为三种行为单元：和人、和事、和信息打交道人
（二）人才关键标准的内涵
1、人才的关键标准包括：实力、潜力和资源条件
2、如何确定资源条件标准
3、如何确定实力标准：专业能力和可转换能力
4、如何确定潜力标准？什么是潜力？一、二级预测性潜力是什么？
5、如何确定潜力标准的等级？
6、确定每种潜力（包括基础能力、指挥能力和再循环能力）的行为套路标准
7、评出每一个关键行为的等级，并综合评出某种潜力的等级
（三）面试提问和追问的五个步骤和技术
1、面试提问和追问五步法
从三个匹配的方向起步问出关键事件,单元的程度差异,问出实力等级和资源条件,问出潜力等级
一问闲话：只要是营造适合的氛围
二问重要经历：要有针对性地询问重要的工作经历
三问关键事件：面试要准，关键事件是前提：影响行为程度差异的重要事件
四问核心要素：面试官要确定实现程度差异的核心要素是什么
五问对方需求
2、面试的技术：量、追、带、判
3、现场演练：潜力的提问追问
（四）面试技术：综合评判评估用人的成本和风险
1、综合评判的标准需要企业自己确定；
2、综合评判的依据：实现绩效的可能性和培养成本；什么样的人才培养成本低
3、综合四个角度作出评判：用人紧急程度、市场人才储备情况、竞争对手人才状况、团队合作情况。
（五）我们的思索
1、招聘与面试的风险
2、面试的礼仪、规则与职责
3、新员工成功入职

邱明俊：TTT国际职业培训师，最佳MBA顾问奖、最佳管理咨询服务奖获得者。清华研究院、北大经管学院、上海交大、中山大学等多家机构特约讲师。具备十八年以上人力资源管理咨询及培训经验，先后于福特汽车、中油集团等大中型外资、国企、民企担任人力资源高管、分公司总经理等职务。近年来，邱老师及其团队为上百家企业成功建立了人力资源管理咨询体系，在理论与实践的结合方面积累了丰富的本土化经验。曾为中国石油、中国航天、松下电器、海尔集团、中国移动、中国联通、海运集团、湖南三一重工、青岛环山集团、红星美凯龙国际家具连锁等企业提供过培训与咨询服务，深受客户好评！3月8日主讲《全面绩效管理操作实务》。

张守春：美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士（就读于美国）毕业，“美国薪资协会”会员，曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部（位于美国新泽西州）薪资管理经理，联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业（ChinaRen、Sohu）人力资源经理，华泰保险人力资源总监。为新浪网、新华人寿、五矿集团有色金属公司等大型公司曾担任人事顾问。擅长主讲人力资源各模块课程，培训已有超过百场，四千多学员。 曾服务过企业：伊利集团、可口可乐、网通、奥林巴斯、富士通、ABB，大唐电讯、北京华夏新达软件股份有限公司等等诸多企业。实战经验丰富，深受客户好评！3月9日主讲《咨询式3E薪酬体系设计与管理》。

杨 勤：美国Minnesota州立大学EMBA，世界银行CPDF授权讲师，国家级心理测评师，杨勤女士曾先后在知名外资企业和民营企业担任高级管理职位。曾任新希望集团人力资源总监；作为核心管理成员，参与战略决策，并多次有效地推行了管理变革，取得了非凡的成果。凭借丰富的实战经验，杨勤女士在人力资源战略规划，薪酬管理，招聘面试、绩效管理等方面颇有建树，曾应北京大学光华管理学院、清华大学EMBA等机构的邀请，担任演讲嘉宾，并为百事可乐、中外运、李宁、欧普照明、前程无忧、中华英才网、重庆长安、西安利君制药、等多家企业提供过培训或咨询。3月10日主讲《招聘与面试技术》。