研发人员考核与激励

参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

课程收益
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……）,帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程大纲
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1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 11.演练与问题讨论
2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？
3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？ 五、研发绩效的目标管理
4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？ 1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
二、研发人员的考核与激励概述 1)研发高层的绩效目标
1.研发绩效管理面临的主要问题 2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 3.研发绩效目标的来源
2)研发人员的“幼稚”、盲目创新 1)项目团队
3)研发团队的激励手段缺乏和滞后 2)资源部门
4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 3)个人发展和成长
5)…… 4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 1)赢的承诺（WINNING
3.研发的价值链分析 2)执行承诺（EXECUTION）
4.研发绩效管理的独特性 3)团队承诺（TEAMWORK）
1)创新型工作的特点 5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
2)研发人员的特点 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
3)研发绩效管理的原则 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈） 1)目标太具有挑战性如何把握
6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
7.研发人员激励要素的构成 3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8.研发人员激励措施的设计 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
1)物资激励 9.实例讲解：
2)非物资激励 1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺
9.研发人员绩效管理的总体思路 （软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
1)研发中高层的绩效管理 10.演练与问题讨论
2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理
3)基层员工的绩效管理 六、研发团队/个人的绩效辅导
10.实例讲解： 1.研发管理中各种团队的构成
1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 1)产品决策团队PAC
2)某案例公司研发人员常用的激励手段 2)产品开发团队PDT
11.咨询案例分享： 3)职能部门FT
1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 2.研发团队中各种角色的职责
2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题 3.研发团队的各种考核模式
（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责） 1)功能部门与项目考评相结合
12.演练与问题讨论 2)项目考评方式
3)功能部门考评方式
三、研发中高层领导的述职管理 4.研发个人绩效辅导的方式
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓 5.研发人员工作太忙怎么辅导？
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 6.研发管理人员太忙怎么辅导？
3.研发中高层领导述职管理的误区 7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
1)述职会成为故事会 1)指挥倾向型
2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了） 2)关系倾向型
3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 3)思考倾向型
4)没有述职评议的标准 4)听命行事型
4.研发高层领导述职管理的原则 8.实例讲解：
5.研发高层述职管理的模型 1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
6.研发高层述职管理的内容 9.演练与问题讨论
1)述职报告的构成及关键内容
2)研发中高层的关键绩效指标（KPI） 七、研发绩效的评价与反馈管理
7.研发高层述职管理的操作 1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
1)操作的流程 2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
2)述职评议的过程 3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
8.研发中高层领导的任职资格管理 4.绩效评价方法
1)任职资格标准 1)人与人比还是人与标准比
2)任职资格中如何关注行为规范 2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
3)任职资格如何进行评议 3)如何进行跨部门人员的绩效评价
9.实例讲解： 4)新员工如何评价（经常是垫背的……）
1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板 5.绩效沟通反馈要注意的问题
2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 1)绩效管理诊断箱
3)某案例公司年度任职资格评议的过程分析 2)研发人员有效沟通的障碍
10.行动计划： 3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板 6.如何面对员工质疑或投诉
2)贵公司研发中高层述职中的关键点 1)可不可以民告官
11.演练与问题讨论 2)如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”
四、基于价值链的研发KPI指标设计 8.如何处理绩效反馈中的冲突
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区 9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标 1)明星员工
3.研发体系KPI指标制定的原则 2)问题员工
4.研发体系KPI制定的方法 3)如何激活休克鱼？
1)平衡计分卡的方法 10.实例讲解：
2)鱼骨图的方法 1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S） 11.案例讨论
6.研发体系的KPI指标库
1)产品线的KPI指标 的制定 八、研发绩效结果的应用及奖金分配
（产品线总监、产品经理、项目经理……） 1.绩效考核结果运用的领域
2)资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……） 2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
3)职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……） 3.研发奖金分配的价值导向
7.研发体系KPI的应用 4.研发奖金的构成
8.研发绩效的量化管理 1)个人奖/团队奖
1)研发绩效量化管理中存在的问题 2)项目奖
2)研发绩效量化管理的原则 3)绩效奖
3)量化不了结果的KPI指标怎么办？ 4)季度奖
4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进） 5)年终奖
9.咨询案例讲解： 5.研发奖金分配的原则
1)某案例公司的研发体系KPI指标库 6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
（指标与部门的对应、标准定义、示例……） 7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 8.实例讲解：
10.行动计划： 1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
1)构建贵公司研发体系的KPI指标库 2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9.案例讨论
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■ 专业背景
多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研发人力资源管理的理论与实战经验。在国内某大型知名企业工作期间，成功担任了多个产品线的研发项目管理工作；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目（IPD项目），同时兼任该公司高级讲师.后任某知名软件企业信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实际经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，具有丰富的研发管理经验。在进行的各类公开课、内训培训中，广泛受到客户的一致好评和肯定。
■ 咨询背景
从事研发管理咨询工作以来，成功的主持了国内最大的某网络安全厂商、国内最大的某建筑软件厂商、某大型自动控制设备生产厂商、某大型电信运营商的研发中心、某大型系统集成公司(上市公司)等数十家企业的产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及MM/CMMI等方面的管理咨询项目。
■ 培训背景
曾在各地多次举办产品经理管理、研发项目管理、研发绩效考核、新产品开发流程优化与管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商,芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。