全面质量管理（TQM )_公开课

课程大纲

培训大纲
落实TQM植厚竞争力
1、前言
TQM从美国到日本
TQM如何奠定日本的工业强国地位
TQM于今天中国企业的作用

TQM概说
TQM之意义
TQM的体系架构
TQM的体质
TQM与六西格玛管理的关系

戴明十四要点
戴明（Deming）与TQM及日本工业的发展
指导企业成功转型的戴明十四要点
造永恒不变的目标，提高产品与服务质量
采用新的思想观念
不再依赖大量的检验
不再以价格作为采购的单一考量
持续不断地提升生产与服务系统
建立在职培训制度
建立领导体系
排除员工的恐惧感
撤除部门间的藩篱
取消给工作人员看的标语、训示、目标
取工作标准量、废除管理人员的数值目标
去除那些剥夺人们以技术为荣的障碍
鼓励每一个人自我教育与提高
采取行动达到转达型

经营理念与方针展开
.企业的愿景分析
企业的经营理念建立
企业经营方针展开
企业经营方针管理

方针管理的作法落实方针管理
方针审查与改进

广州本田企业经营方针展开案例

部门别管理
明确划分单位职掌
单位职责划分的常见误区
以顾客角度思考职责的要素
用系统图法展开各级的职责

适当的授权
授权不当带来的迷惑
充分授权三要件
如何授权标准化的授权体系
部门方针展开与工作计划的拟定
部门方针展开的方法
DST法建立部门的工作计划
广州本田汽车部门方针展开案例分享

日常要项管理
日常管理体系
日常工作的两个层面
正确DCA
计划(Plan)
实施(Do)
查核(Check)
改善措施（Action）

在部门内运行PDCA管理循环
如何提炼出日常管理要项定义管理要项
目标与基准
差异分析
管理要项持续改进

过程管理体系
过程的意义程？
过程有哪些要点？
过程与结果熟轻熟重？

过程的状态
引起过程变动的两种原因
过程变动的原因
过程的四种分类

管制状态
什么是管态
如何判定过程的管态
如何维持过程的控制状态
非管制状态
如何判定过程的非管态？
非管态过程发生的原因
过程管制的步骤

机能别管理
TQM的机能体系
机能别管理之要点
机能别组织编成
机能别组织的方针与目标
机能别管理
品质保证体系
品质保证的P-D-C-A循环图
品质保证的概念
TQM系统的品质保证要素
阶段别品质保证
制造业品质保证的十大阶段
制造业品质保证各阶段的要点

品质保证体系的导入与运营
谁来主导品质体系
如何建立一个有效率的品质管理体系
必备的品质观念

产品品质先期策划概要
产品品质先期策划的五大循环
从概念开发到产品设计
产品设计的品质保证
生产过程设计的步骤
生产过程合格性确认的要点
持续改进的生产过程

问题分析与质量改进
问题的概念
什么是问题
问题的五种分类
问题产生的两大原因
问题分析七步法

质量改进
朱兰（Juran）质量改进三步曲
TQM质量改进的架构模式
两种不同类型的质量改进团队

项目改进团队
发起人的作用
团队主持人的职责
团队其他成员的职责
推进者的功能
质量项目改进的两大历程

品管圈（QCC）质量改进团队
QCC的定义
QCC十五周推行计划
圈长的职责
圈圆的职责
主管的职责
高层领导的职责
辅导员的职责
常用的品管圈改善工具

质量成本
质量成本的作用和意义
质量成本及其来由
质量成本占多大的成本比例
质量成本模型：经典模型；现代模型
质量成本的构成
预防成本的内容
检测成本的内容
内部失败成本的内容
外部失败成本的内容

质量成本的核算
质量成本核算的重要性
谁与质量成本的核算有关

质量成本的分析与改进
质量成本告诉了我们什么？
质量成本改进模型

附录 TQM实施步骤及要点
三年磨一剑
组织检讨与职责盘点
方针展开与日常管理
过程管理与专案改善

培训师介绍

经过多年的人才积淀与市场考验，我们构建了一支专业、国际化的讲师队伍。所有讲师均经过层层选拔与考核，标准体系类讲师多为知名制造业相关职位的中高层管理出身，并已经担任资深审核员多年，不仅拥有扎实的理论基础，而且拥有至少十年以上的行业实践经验；而管理及个人发展类的讲师均是百里挑一的行业精英。我们不仅要求讲师要在某一方面拥有极高的专业度，而且要能满足各种不同客户的需求，真正能给客户带来学而致用的培训。
我们的讲师来自五湖四海的各行各业，风格不尽相同，精彩纷呈，获得了极高的客户满意度与评价，呈“百花齐放”之势：
有些讲师极具有亲和力，擅长循序渐进，授课思路清晰严谨，富有引导性；
有些讲师擅长案例教学，用通俗易懂的语言和形象的案例使学员掌握原本枯燥的内容；
有些讲师擅长互动，通过一些游戏、问答、模拟练习等让学员参与其中，印象深刻，让复杂的问题简单易懂；
有的讲师激情洋溢，特别能感染气氛，使学员产生共鸣；
有些讲师还能用双语甚至多国语言教学，更能从不同角度满足更多学员的需求。

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