《广汽丰田精益考察培训班》

集团（公司）董事长、总经理、厂长、生产总监、生产经理、车间主任、物流及采购主管、
供应厂商等。

内容与行程安排
时 间 学 习 内 容


第一天
7月25日 上午 第一部分：专家授课、精益导入
第一章：精益生产的本质及发展
*精益生产的本质
*什么是生产运营管理系统
*精益生产的实质——高效、简单的生产运营管理系统
*精益生产的起源和发展
*世界制造业生产运营管理系统的发展与变革
*精益生产的起源——丰田生产方式
*世界经济的发展与精益生产的发展
*中国企业精益转型的必要性
第二章 精益生产的核心理念
*丰田的经营理念
*传统的经营理念，成本主义
*丰田的经营理念
* “减少一成的浪费就相当于增加一倍的销售额”——大野耐一
*丰田的运营理念
*丰田的运营理念：“水龙头”原理
*实现丰田运营理念的两大支柱：JIT和自働化
*观赏影片《丰田生产方式》，理解丰田的两大支柱
*丰田的逆向思维理念
*颠覆传统，开创从后向前的拉动氏生产模式
*打破常规，建立小批量的生产方式
*现场管理的逆向思维
案例分享：大野耐一在生产现场的一次巡视
下午 第二部分：精益样版工厂现场考察
参观广汽丰田汽车有限公司
看点: ◆以人为本的工作环境,三位一体的品质体系；
◆Kanban(看板)在销售→生产→采购整个流程中的运用；
◆完全平准化混流的拉动式高柔性生产线；
◆世界顶尖的目视化管理；
◆先进的SPS(单台供件)物流模式。

参观广汽丰田第一店
看点：◆精益思想在销售、售后服务、维修中的应用体现；
◆行业最先进的硬件设备及管理系统；
◆全球首块销售SPM看板、售后CS看板；
◆全国首条售后钣喷车间流水线作业方式。
晚上 第三部分:丰田汽车在职高管主题分享“丰田精益文化与施实”并对话交流
u？丰田为什么强大？
u丰田生产方式（TPS）两大支柱:JIT、自働化案例详解
u丰田独特的企业文化：TOYOTA WAY（丰田之道）
w丰田会议文化
w丰田安全文化？
w丰田“三现”文化
w丰田的人性化关怀
w丰田持续改善的操作方法
uQ&A对话交流


第二天
7月26日 上午 第四部分：精益精髓、专家授课
第三章 精益生产要素一：精益生产的体系架构
*精益生产的核心：畅流化
*畅流化的定义 *案例分析，丰田实施畅流化的故事
*理解畅流化为什么是精益生产的核心 *畅流化的形式
案例分析：汽车行业和电子行业的畅流形式
*精益生产的关键：全局观与及时生产
*全局观的产生 *什么是全局观 *通过全局观，发现“七大浪费”
*及时生产的定义 *丰田的最高生产纲领
案例分析：某机加工行业的浪费分析
*精益生产的基础
*平准化生产，精益生产计划排程方法
案例分析：丰田的生产现场，与丰田的生产计划排程方法
*稳定化生产TPM *5S
*JIT的实现策略：
*如何构建流水线，实现畅流化的方法
案例分析：某大型机加工企业是如何实现畅流化的
*如何建立库存拉动、看板生产体系
观看影片《丰田的库存拉动》理解库存拉动模式 案例分享：丰田的看板运用
*快速切换SMED
*快速切换、内切换、外切换的定义
案例分析：某企业机床的切换及改善方法 案例分享：丰田纺织的快速切换改善
*现场改善基石：目视化管理
下午 第四章 精益生产其他两大要素
*精益生产持续改善的管理架构
*精益组织结构 *绩效管理系统 *持续改善的管理架构 *运营技能培养流程
*精益生产的行为和观念
*精益观念与行为 *建立与运营系统匹配的观念和行为
第五章 企业推行精益生产的步骤和注意事项
*不同行业的特点 *企业推行精益生产的步骤
*以往在精益推行中的错误观点分析 *推行精益生产的注意事项
第六章 精益生产推行案例
通过某汽车零部件加工企业的精益生产推行的成功案例，与大家分享精益的旅程。
*组建精益团队 *建立畅流化的生产方式
*建立标准化作业的过程 *建立精益持续改善的管理架构
*目视化管理水平提升 *精益改善成果
Q&A：学员提问及问题解答答
晚上 *学员企业个性化问题定向讨论交流。


第三天
7月27日
学员企业现场诊断 全天

A.方案学员企业(NO1.0*NO2.3*NO3.5竞标)诊断:
1、集体坐大巴去学员企业。 2、学员企业整体介绍
3、老师讲解诊断流程 4、在老师带领下到学员企业现场诊断
5、学员讨论交流 6、老师总结陈述，并做出诊断意见及结果

B. 方案(学员企业准备不充分时)案例深度交流:
1.个案汇集与描述; 2.深度交流与研讨;

宋老师：中国少壮派精益生产实战专家。广汽集团工厂规划、精益物流规划与布局、精益物流方式和MES系统导入负责人。
项目业绩：
1、工厂规划，研究各大汽车厂生产方式及物流模式，参与新工厂规划，layout设计，物流规划负责人；
2、精益物流规划、仓库布局设计，结合生产方式建立面积最优化、最高效的布局，物流面积比其他相同产能汽车厂低减50%。
3、SPS物流方式建立导入，建立部分线的SPS物流方式，提搞生产效率15%，线边面积低减30%，目视化及管理水平提升，AGV无人搬运系统导入负责人。
4、建立物流流程体系及标准作业体系，建立高效率、低成本的物流体系，建立作业标准体系，比其他相同产能汽车厂物流成本低30%。
5、MES物流系统设计，设计先进信息化拉动式物流配送系统，通过系统拉动实现高效JIT，实现在库最低。
曾任丰田电装TPS主任：创造了电装公司历史上的精益改善奇迹。负责电装公司及供应商丰田生产方式(TPS)的推行，看板拉动式生产方式的构建，省人化项目推进，工场工数管理体制建立及推进，生产、生管每月需求人员计划的监控及调整；L/T短缩活动推进，仓库物流布局及改善活动推进，EF（效率工厂）活动五年规划与推行。 项目业绩：
1、构建了电装公司仓库管理5道具管理体系：受注进度管理、集货进度管理、出货处理完了管理、出货明示管理、卡车达到管理；并建立了平准化集荷看板管理体系、制品领取看板管理体系，在生管导入了48分割/日的后补充领取方式。部分生产线导入了完全的后补充看板拉动体系，使仓库面积低减了53%。
2、主导电装公司生产现场省人化项目活动：07年到10年期间在电装主导IE现场改善研修活动多次，平均每条生产线效率提升20%，共省人17人。主导仓库现场改善，创建适合仓库的标准作业体制，低减人工25%，面积使用率提高30%。
3、推行丰田生产方式(TPS)—建立看板拉动式生产方式：06年到09年间，5条新生产线导入准化后补充生产体制，实行看板的拉动生产。
4、工时管理活动（效率提升与少人化柔性生产项目）建立和推进：08年建立生产线工数管理体制，09年建立生管仓库工数管理体制，年度达成了公司15%的省人化目标。
5、通过导入L/T（Lead Time）时间管理，对生产线生产LOT的低减、快速换模方案推进、安全在库的低减，部品订单发注方式的变更，货车输送频率的调整，整合物流的实施，最终整个工场L/T从30.5天→12天。
6、SMED活动推行：07年度曾将燃油品事业部SIFS（燃油泵生产线）机型切换时间从20分→48秒，生产批量从大批量生产→240台/LOT→24台/LOT。08年-09年曾将IAFM（空气进歧管生产线）机型切换时间从180秒→12秒，生产批量从大批量生产→60台/LOT→2台/LOT。
7、08年-09年公司成本低减主要推进责任者之一：08年上半年完成工厂内酒精使用量减少案、无尘纸内供案、包装材设计费用低减案、统合物流运行案等，上半年完成公司成本低减100万元。