敏捷供应链与物流管理

总经理、运作经理、供应链管理总监、供应链经理、物流经理、生产总监、物料主管、采购主管、采购总
监、运输主管、库存控制经理、仓库经理、计划经理、物料管理相关人员

了解先进的物流与供应链管理运作组织结构和供应链管理结构
了解适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的
如何通过物流供应链系统制定平稳生产计划
如何用高质的计划、控制，降低各部门成本，使物流环节最优化
现代采购方法与采购技巧
缺货风险和对库存的控制
信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理
安全库存的设置
提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力

一 物流与供应链管理的在企业的运营核心表现
供应链的链条很长，供应链管理的核心是保证供应，继而是降低成本
– 从采购、物料计划、库存、仓库等到运输，甚至是客户投诉
供应链管理下的各部门的表现，我们应该防范和注意什么
供应链管理技术，快速反应与有效客户反应（QR+ECR），怎么让我们的团队“快速反应”，并且我们的反应是有效的
二 链条上的元素一:采购体系---采购成本控制与采购价格分析
采购应做到”采”和”购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商
报价，应该从供应商的报价单开始
给出成本清单,否则没有订单----价格分析的核心,成本价值的组成
– 材料、人工、加工制造
– 研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊
– 物流费
– 税金、利润
采购成本的分析方法---如何探底供应商的价格，把握他们真正的利润率，粉碎供应商的价格谎言
– 马尔斯通的曲线（学习曲线的应用）
– 杜邦分析
– 沃尔指数
如何通过跷跷板和借鉴来获得供应商的真实成本
国际采购的成本改善，通过哪些渠道来获得资源，使成本下降
– EXWORK及FOB模式下的方法解析
三 链条管理之三—供应商开发、管理、审核评估
开发供应商，是屏蔽一切垃圾信息的源头，如何切入，应当反思什么
供应商的分类管理，如何定位
数据的沉淀及工具的应用
– 交期的K线图
– 质量的柱状图
– 供应商帐期的饼状图
– 供应商的劣质服务的频率效果图
我们的档案在哪里，如何对供应商进行全方位的管理、打分和评估
– 第一档次:质量 权重比例20分
– 第二档次:总体情况 权重比例15分
生产制造 权重比例15分
技术研发 权重比例15分
物流交期 权重比例15分
– 第三档次:合作态度 权重比例10分
– 第四档次:采购 权重比例5分
生态 权重比例5分
我们如何看待SQE和QC，他们的职能是什么，in house(驻厂)的本质在他们身上如何体现
如何改善交期，使之更加配合我们
四 成本的魔咒----预测与计划
预测的认识，为什么预测总是不准确
预测≠计划
什么是滚动预测，如何做滚动预测
如何从滚动预测得到滚动的计划数据
– 粗能力计划向细能力计划过渡（SAP功能探析，给您一个完整的做计划的方法）
紧急插单怎么办，如何协调计划使生产的计划执行更紧凑无缝隙
生产的看板管理与设备保全的看板管理
预测、计划、生产、采购、库存、前置时间等因素怎么调配
五 万恶之根源----库存控制
如何设置安全库存，如何既能保证占用资金最少，又能保证生产和销售的需求，零库存可行吗
怎么样的配置才能提高周转率，如何使分子最大化
CI、VMI 的真正核心，是什么怎么做到
什么是库存字典，我们怎么利用库存字典才能把我们的库存降到最低，把信息系统的作用发挥到极致，怎么发挥
牛鞭效应，放大的危险及危害，我们该怎么做，如何解决
六 仓库管理，平面化的博弈
仓库最大的问题就是信息贪污，怎么解决
什么是仓库的平面化管理，把信息全部共享
怎么做到先进先出（FIFO）
– 硬件应该具备什么，单单是空间不够吗
– 软件怎么办
– 我们的条形码到底应用的合理吗
– 物联网的应用对仓库的帮助
– 编码的法则是什么，对批次管理的帮助不仅仅是信息清晰，并且还有核算出我们产品的真实成本
七 运输与配送，什么是真正的“一脚踢”，如何做到风险转移与转嫁
我们怎么去考核我们运输供应商，什么是真正的第三方物流，保证长途的运输成本和短途的配送质量
– 考核的13个指标详细解析
及时率
准确率
保险要求
………………
– 司机俱乐部的帮助，做到刚柔并济
外包的具体应对，我们运输资料档案应该包含什么
看看什么是最好的投料仓，来保证我们的计划和物流
国际物流我们应该注意什么
总结：供应链的链条很长，我们应该关注成本还是……

马老师
德国汉堡大学供应链管理、复旦大学博士、美国华盛顿大学访问学者，资深采购及物流领域专家。美国运输工程师协会会员、美国物流管理协会会员、美国工程采购协会会员、中欧商学院外聘教授。
企业经历
现任世界著名500强企业中国区物流总监，全面负责各工厂的物流系统的改善和优化。之前任2家世界500强企业采购经理、物流经理；中国第三方物流有限公司首席技术官，上海司达物流信息系统管理有限公司总经理。曾任中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监，上海张江高科控股公司MRP系统实施主管，并曾担任IBM公司战略咨询部（原普华永道咨询公司）供应链设计的高级顾问。并先后受聘托马森中国公司、埃森哲中国公司物流顾问。
马晓峰先生曾接受国际最先进的供应链和物流管理的系统学习，擅长供应链和物流系统，工厂制造系统、具有丰富的ERP、MRP、JIT、CRM、BPR、PM的实践经验，其丰富的实践和咨询案例分享结合开放互动授课风格，获得了极高的课程满意率。其出色的问题分析和解决能力为所服务企业获得一致赞赏和认可。
咨询经验
• 参与海尔国际自动化物流中心的方案规划，参与海尔集团空调事业部、超市设备事业部、电热器事业部的物流改造项目的二期工程
• 参与沈阳金杯汽车集团M1项目（轿车生产线）的物流规划项目
• 主持和主导上海物资集团上海长桥物流基地物流规划与建设项目（一期）
• 参与国家级大型项目建设“上海洋山（地处南汇区）深水港物流园区的前期规划”
• 参与北京现代汽车仓库扩建与改造、物流咨询、仓储设备采购、条码系统和仓库管理系统的导入项目
• 主导白沙集团仓库管理与供应链管理咨询项目
• 参与罗氏制药（Roche）仓库管理改造咨询项目
• 主导福州实达（Start）电脑设备有限公司供应链一体化管理咨询项目
• 主导武汉卷烟厂“红金龙物流配送中心”的物流咨询与规划项目
授课风格
风格活泼、生动，案例剖析深刻；丰富的专业知识，出色的现场解决问题能力得到了学员认可与好评。马老师的物流及供应链管理系列课程，融入其多年的实战经验与先进的管理理念，内容丰满、实用。
服务客户
安盛药业、眼力健（杭州）制药、BASF、惠氏——百宫制药、巴斯夫维生素、青岛海尔集团、广东美的集团、汉高化工、ICI卜内门油漆、福州实达电脑集团、西门子芜湖VDO电子、天津通用半导体、广州摩恩（Moen）水龙头、英维斯（青岛）控制器、珠海菲利浦电子、深圳大亚湾电站、瑞士迅达电梯上海物流中心、国际香料中国（广州）、APL上海公司、K-LINE中国、史克、高乐高、佳通轮胎、苏泊尔厨房用品、NYK、美特斯邦威、百信药业、上药物流、北京嘉里物流中心、NEC等数百家知名企业。