招聘与面试技术、绩效管理体系构建与全面薪酬体系设计实战特训班

企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬、招聘主管等相关中高级管理者。

帮助学员掌握绩效管理与绩效考核的区别，以及绩效体系构建的基本程序、操作要点、步骤与方法；
帮助学员掌握高效面试的四个保障：设计合理流程、掌握面试技术、设计有效题目、控制面过程；
帮助学员掌握结构化面试的步骤、掌握胜任力模型的构建技巧和方法及评价标准的设计方法；
帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系、如何充分发挥薪酬的激励性及如何体现公平原则

《企业绩效管理体系构建》 主讲：孙 波（03月28日9:00-17:00）
一、绩效管理概述
1、 绩效定义
2、 绩效考评与绩效管理
3、 为什么要实行绩效管理
1) 组织应该注意的问题
2) 管理者需要绩效管理
3) 人力资源管理部门的管理责任
4) 员工需要绩效管理
二、绩效管理基本程序
1、 绩效计划阶段
1) 考核效标与绩效考评
2) 业绩考核与素质考核
2、 绩效目标来源
1) 公司战略与部门目标---案例：绩效分解
2) 应付责任-案例：应付责任与绩效目标之间的关系
3) 内外部客户需要
3、 如何制定具体岗位的关键业绩指标（KPI）
1) KPI是推动公司价值创造的驱动因素
2) 以KPI为基础的业绩考核体系流程
3) KPI设计方法之一----CSF
案例：麦当劳、某公司客户服务、市场领先、技术创新、
4) KPI设计方法之二----BS（平衡计分卡）平衡计分卡的介绍
案例：平衡计分卡的方法
5) KPI设计方法之三----依据企业价值树分析制定KPI
6) KPI指标分解原则
确定权重、明确KPI数据来源和计算 指标定义举例
定性指标
职能部门的业绩指标
7) KPI在操作中的步骤
KPI示例、KPI筛选
确定权重、修改确认
指定业绩合同、绩效目标衡量
4、 绩效辅导阶段
1) 资料收集与持续沟通
绩效沟通意义与绩效沟通方式
5、 绩效考核与反馈阶段
1) 保证绩效考评的公正性
考核结果的反馈与绩效面谈
2) 绩效改进的方法
产生差距的原因
差距分析与解决----案例
绩效问题解决策略----案例
3) 绩效结果应用
培训开发
劳动工资与报酬
岗位调配与晋升
人力资源管理的专题研究
基础管理的健全与完善
6、 绩效管理系统的有效运行
1) 绩效管理运行中存在的问题
2) 绩效管理运行中存在问题的原因
3) 有效绩效管理的特征
4) 有效绩效管理的要求
5) 保证绩效管理有效性的方法
《全面薪酬体系设计与管理》 主讲：郑力子（03月29日9:00-17:00）
一、人力资源管理与企业战略的联系
1、人力资源管理人员的角色演变
2、薪酬的本质与目的
3、全面报酬体系的框架
4、薪酬设计方案的目的
5、薪酬系统的构成与设计流程
二、企业付薪哲学与付薪理念
1、 薪酬哲学的四个基本问题（why,what,how,who）
2、 薪酬各组成因素的实质
3、 关于付薪理念的讨论
1）如何解决为职位价值付薪的问题
a职位说明书 b职位评估
2）为业绩/绩效付薪（如何解决奖金分配问题）
3）为能力付薪（如何解决薪酬发放中各岗位因人而异的问题）
4）薪酬结构设计的框架
三、内部公平性分析
“将军的苦恼”引发的分配故事
1、 关于职位价值的定义
2、 职位评估的三种应用
3、 职位评估常用的几种方法介绍
1) 全部工作排序法
2) 因素点值评估系统分析与评估结果应用
3) 案例练习：用点值评估系统对职位进行评估
4) 如何建立客户化的职位评估模型
5) 运用数学办法确定公司的薪酬职级
6) 企业自主开展职位评估的经验建议与分享
四、外部竞争性分析
1、各种获取市场数据的渠道
2、薪酬调查的程序
3、调查问卷的设计
4、调查数据分析与调查报告应用
统计分析方法：median, mean, quartiles(25th, 50th, 75th),Regression Analysis
通过上述方法明确市场的工资趋势，并把企业的工资趋势和市场进行比较。 五、薪酬结构设计
1、 标准工资线的设计
1）薪酬数据回归分析
案例练习：运用计算机模拟进行回归分析（建议学员自带笔记本电脑，通过该方法，学员可以在自己公司操作薪酬设计，并以此确定标准工资数据，并学会用数学拟合曲线的方法表达出企业现有的工资水平趋势）
2）通过计算如何确定中点增加率（Progression）来确定工资的级差
六、薪酬管理
1、幅宽分区的应用
1）如何设计薪酬增长矩阵进行年度调整
（通过案例及计算练习让学员掌握矩阵的计算方法并有效地控制预算并做到整体的公平性）
2）通过公司的历史数据计算说服高层确定工资的年度增长总额
2、奖金发放地计算
1）如何通过建立奖金发放矩阵来计算出每位员工的奖金数额，并有效地控制预算。
2）如何利用绩效考核结果计算各个部门与各人的奖金（讲解及练习）
3、各类不同人员的薪酬设计
1）通过宽幅工资结构设计研发人员的薪酬（skill-based薪资设计）
2）销售人员的薪酬设计，介绍并计算几种不同的销售人员的薪酬方法
七、薪酬政策的制定
1、 影响企业薪酬的宏观与微观的因素
2、 世界著名公司的薪酬支付理念的介绍与比较
3、 如何制定并描述公司的薪酬政策。
八、福利体系建设长期激励
1、 法定福利
2、 补充福利
3、 长期激励的原则与方式
《基于胜任力的招聘与面试技巧》 主讲：李佳眉（03月30日9:00-17:00）
一、招聘面试技术导论
游戏——送给学员的锦嚢：专家的建议
1、招聘面试工作的重要性
2、招聘面试前的准备工作
3、语言信息与非语言信息
4、高效面试的四个保障
设计合理流程
掌握面试技术
设计有效题目
控制面试过程
二、 设计合理流程
案例分享：某公司招聘面试流程
1、需求分析确定人才标准
（1）人才的需求分析的内容
（2）确定人才标准
人才标准确定之三大维度：能力、动力、个性维度
①胜任能力分析
两类不同人员的面试
准确区分工作经验和工作经历
如何判断简历的真实性
面试中如何对候选人的品行进行挖掘
②胜任能力模型
③ 胜任能力模型的构建方法
２、渠道选择与信息发布
（1）如何进行渠道选择
（2）信息发布的技巧
３、人才初选与测评
（1）人才的初选
①简历筛选的大技巧
②中高级人才的筛选技巧
（2）人才测评技术
①主要人才测评技术介绍
②人才测评在招聘面试中的应用
4．评估与录用决策
（1）评估中容易出现的十大误区
（2）评估时要考虑的重要因素
三、掌握面试技术
1、基于胜任能力的面试访谈技术——BEI面试法 （1）行为事件访谈技术的概念
（2）行为事件访谈法的两个基本假设
（3）行为事件访谈法的访谈核心
（4）行为事件访谈法的分析要点
（5）行为事件访谈法的五个步骤
（6）行为事件访谈法的追问和反应策略
案例分享：寻找关键事件的技巧
２、行为事件访谈技术方法小结
（1）行为事件访谈法的提问技巧
深层探究：剥洋葱（漏斗式提问法）
（2）提问时应该问哪些问题，不该问哪些题
（3）应聘者不提供完整的行为事例跟进问题技巧
（4）行为面试中的两大忌
案例分享：两个胜任能力的提问技巧
心理学及人才测评技术在招聘面试中的有效运用
四、 设计有效题目
引例：1、无效提问的笨问题
2、如何提问才有效？
（1）面试题目的七大类型
①导入型面试题目
②行为型面试题目
③情景型面试题目
④智能型面试题目
⑤意愿型面试题目
⑥压力型面试题目
⑦知识型面试问题
（2）有效的问题提问技巧
STAR提问法
演练：提问的典型问句是什么？
如何进行STAR提问？
五、控制面试过程
（1）应聘层面与面试时间的界定
（2）面试过程不同阶段的控制重点
（3）面试过程中掌握主动的技巧
（4）面试人有效倾听的技巧
（5）如何让应聘者多说
（6）如何识破应聘者的谎言
（7）维护候选人的自尊

孙 波：经济学博士、管理学硕士，先后任职大型国有企业人力资源部经理、民营企业深圳华为技术有限公司招聘经理、北京和君创业培训发展有限公司常务副总经理。长期专注于绩效管理体系设计、素质模型建立、招聘管理等方面的研究与咨询工作，著有《以KPI为核心的绩效管理》一书。独立负责或参与负责过多个大型咨询项目和培训项目，包括上海电力培训体系规划、浙江联通人力资源管理改进、白沙集团人力资源系统建设等项目，先后为通信、石油、化工、IT、航空等多个行业提供过咨询和培训服务。深受企业好评！03月28日主讲《绩效管理体系构建》
郑力子：高级咨询顾问 中国人力资源Top100金牌培训师，北京大学光华管理学院EMBA，“美国薪酬协会”会员，郑先生曾服务于著名管理咨询公司包括国际五大会计师事务所之一的德勤咨询和西门子管理学院。作为人力资源专家，对中国企业运作跨国公司经营方式，特别在职位分析、职位评估、业绩管理和薪酬设计领域有深刻理解和丰富咨询经验，客户涉及高科技、金融、制造、房地产等行业。曾经为诸如东风汽车股份有限公司、中远航运等大型上市公司提供过薪酬咨询，同时将其理论、方法、实践深入浅出地为客户提供培训，深受好评！03月29日主讲《全面薪酬体系设计与管理》
李佳眉：清华大学widson咨询公司副总裁；清华大学、北京大学总裁班特聘讲师；中国人民大学EMBA特聘讲师，外企服务公司(FESCO)特聘高级人力资源讲师；是目前国内研究任职资格管理体系的人力资源管理专家之一，对中国企业人力资源管理的模式有独到的见解。曾服务于IT行业、教育行业、以及外企行业，对不同的企业的文化、人力资源的特征及工作风格感同深受并有深刻的感悟，曾担任多家500强企业及知名企业的管理咨询顾问，提供过卓有成效的专业培训与管理咨询。也得到大批企业客户的高度认可！03月30日主讲《基于胜任力的招聘与面试技术》