研发流程优化与研发项目管理培训班

总经理、研发总监、产品线总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、研发项目经理等

1. 分享培训师10余年知名企业研发管理工作经验，帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2. 分享业界最佳的研发管理模式与实践，并建立与公司的规模相适应的研发管理体系
3. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
4. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
5. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
6. 分享研发绩效管理、研发团队管理、研发人才培养等方面的业界最佳做法

时间地点 3月14-15日，16日参观青岛啤酒 济南

培训费用 2600元，另加100元参观费


【课程背景】
中国制造业受原材料价格上涨、劳动力成本上升和人民币升值等因素的影响，利润不断下滑。激烈的市场竞争对企业自主创新、转型升级提出要求，只有技术领先，才能市场领先；然而现状是企业在科研能力、经费投入上的“先天不足”，成为令人担忧的“成长的烦恼”。
企业在新产品的研发和项目管理过程中面临着以下一些长期困惑的问题：
* 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
* 研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
* 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的，怎么考核，项目经理调不动其他部门资源）；
* 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
* 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
* 研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪；
* 如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系；
* 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）；
……


【内容架构】
1、研发管理业界最佳模式及案例分析
2、产品开发管理
3、产品开发的组织与团队
4、产品开发的结构化流程
5、产品开发中的商业决策和技术评审（公司高层对研发管理的具体操作）
6、研发项目计划制定
7、研发项目计划控制
8、研发的绩效管理
9、如何成功实施产品开发管理体系的优化

【课程大纲】
一、 研发管理业界最佳模式及案例分析
1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）
2、研发管理体系框架和思想
3、案例分析：我的项目为什么会失败
二、产品开发管理概述
1、 什么是产品（产品与样品的区别）
2、 什么是产品开发
3、 产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）
4、 流程管理与项目管理的关系与不同
5、 新产品开发流程与研发项目管理的关系
6、 新产品开发成功与失败因素分析
三、产品开发的组织与团队
1、产品开发组织存在的典型问题
2、典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
3、成功的产品开发团队具备的典型特征
4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
b) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解
c) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
d) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析
6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7、实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作
四、产品开发的结构化流程
1、 什么产品开发流程需要结构化
2、 结构化的产品开发流程所具备的特征
3、 产品开发流程如何结构化
a） 结构化流程的层次划分
b） 业界的产品开发流程架构示例
c） 业界的产品开发详细流程示例
d） 业界的产品开发子流程示例
e） 业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例
4、 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a) 结构化的时机
b) 结构化的程度
c) 结构化容易陷入两个极端
d) 结构化如何与企业实际情况相融合
5、 结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系
五、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审
1、 企业在业务决策管理中存在的典型问题
2、 产品开发中业务决策的意义
3、 为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
4、 高层领导在产品开发中扮演的角色（杀贫济富、什么时候该管、怎么管）
5、 业务决策团队的角色构成与职责定义
6、 产品开发中决策评审点的设置
7、 各业务决策点的评审要素
8、 产品开发中业务决策支撑
9、 业务计划实例讲解
10、 项目任务书实例讲解
11、 项目管理办公室（PMO）
12、 如何建立高效的业务决策机制
13、 实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作
14、 产品开发过程中的技术评审有哪些？
15、 如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
16、 实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作
六、研发项目计划制定
1、 进度与资源计划
a) 质量管理计划
b) 风险管理计划
2、 进度与资源计划
a) 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
b) 研发项目计划制定的流程
c) 项目计划制定的原则
d) 项目计划制定的要素
e) 研发项目计划的分级分层管理体系
f) 研发项目计划的制定的五个步骤
g) WBS分解的衡量标准
h) PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
i) 五种常见的估计方法
j) 规模、工作量、工期估计
k) PERT图的绘制
l) 如何加快项目开发进度
七、研发项目计划控制
1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法
2、项目的分层实施与分层监控
3、监控计划
4、 研发项目控制手段：项目报告
5、 研发项目控制手段：项目例会
6、 研发项目控制手段：计划变更控制
7、 研发项目控制手段：状态转移
8、 研发项目控制手段：业务决策评审
9、 研发项目控制手段：研发合同书管理
10、 研发项目控制手段：项目审计
11、 研发项目控制手段：项目风险管理
12、 研发项目控制手段：项目测评
八、研发绩效管理
1、研发高层：述职管理
2、研发中层和团队：BSC＋KPI－中层和团队都有哪些考核指标
3、研发基层员工：PBC＋PIP
4、考核结果的应用
a) 什么样考核结果的人应该加薪
b) 季度奖如何发
c) 年终奖如何发
九、如何成功实施产品开发管理体系的优化
1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）
2、案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3、变革失败的八大原因分析
4、成功实施变革的关键要素
5、如何处理变革管理中人的问题
6、成功实施管理变革的案例分享

张永杰
西安交通大学工学学士、管理学硕士，清华大学EMBA研发管理课程特聘讲师。具有10余年知名高科技企业研发管理、产品管理和项目管理工作经历。
在世界知名通信企业 （华为）工作期间，先后从事产品开发和项目管理等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问推动公司研发管理变革（IPD-集成产品开发）。
在中国领先的高科技医疗设备研发制造商—迈瑞医疗国际股份工作期间，担任研发管理部经理，全面建立并优化产品管理体系；作为产品经理，成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，获取了极大的市场成功。
从事研发管理咨询以来，先后成功完成了中国电子科技集团、国人通信、TCL、上海宝钢、上海艾帕电力电子、福田雷沃重工等近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地；为美的、上海柴油机、厦门ABB、三一重工、沃尔沃建筑设备、奥克斯、南车集团、爱立信、中兴汽车、东软集团、邯郸钢铁、广西柳工、恒安集团、云南铜业、株洲硬质合金、华强三洋马达、鹰牌陶瓷等近1000家企业提供研发培训服务。