供应商管理：开发、选择与评估

采购经理、采购工程师，供应商管理相关人员、研发工程师、产品经理、SQE等

1. 了解目前环境下制造业采购体系的发展态势及新型采购方法
2. 掌握供应商开发、评估与选择流程
3. 正确分析供应商报价方法，识别供应商报价陷阱与处理方法
4. 与供应商联合实施降低采购成本的技巧
5. 对供应商质量、交期、库存、成本与绩效实施全面有效规划与管控
6. 掌握全新采购成本管理理念
7. 了解采购成本构成（TCO与LCC），掌握采购成本分析与削减的方法
8. 洞悉采购部门横向和纵向关系协调处理的关系，以改善内部采购关系和外部供应商关系

【课程背景】
中国制造业受原材料价格上涨、劳动力成本上升和人民币升值等因素的影响，利润率不断下滑。
在微利的时代，企业寻找利润源已经越来越难。对大多数公司，采购业务占整个企业支出的50%，采购的些许改进对企业获利能力具有巨大影响：假设公司营运利润为10%，则减少采购支出10%的效应等同于利润或销售增加50%。
本课程为中国制造型企业量身定做，结合世界500强企业先进管理操作模式，全景展现供应商管理与采购成本降低的解决方案。


【课程大纲】
第一部分 采购成本分析与降低采购成本
1、采购价格的全面认识
（1） 采购单价≠采购成本，采购成本在不同企业及不同产品中的区别
（2） 全面立体剖析供应商的报价，价格＝成本＋价值，我们如何入手
（3） 其它的部门如何看待采购部门提供的价格数据，我们应该做什么样的解释
案例：陶氏化学(DOW)的采购价格和价值的传递
2、采购价格分析
（1）采购价格的组成：固定成本和变动成本
―材料、人工、加工制造
―研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊
―物流费
―税金、利润
案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本人的精细态度
（2）对报价进行专业的渗透性分析
―报价分析，点对点的分析（point to point）
―根据历史纪录进行“Ｋ”线图分析，来自霍尼韦尔中国
―财务分析之变动成本分析：
―财务分析之固定成本分析：诸如各种费用的分摊本质，他们的依据是什么
―技术分析：工艺流程及技术参数，特殊工艺的添加是否会导致价格的上升
―利润分析：利润标准的设置，不能让供应商任意的摆弄我们
―固定的利润水平（level）和灵活的利润水平在采购中的应用
案例：上海电气西门子汽轮机的采购价格分析
（3）采购价值分析，供应商提供产品的附加值分析
―是否能提供柔性的库存很柔性的供应能力
―垫资周期的长短之比较
案例：西安ABB采购时对供应商的附加值要求分析
3、比质比价体系的建立及应用—综合成本分析QCDSO
（1）Q quality　质量成本，根据质量保证金或ＰＰＭ标准参数进行单价的调整
（2）C cost　成本分析，是否有最小订货量（MOQ）,量大，单价也许就越低吗
（3）D delivery　交期成本，警告供应商，不同的交期标准不同的价格
（4）S services　服务成本，让ＳＱＥ给供应商一个服务周期时间，最好是最佳时间
（5）0 others　其他成本，是否有地方保护主义成本、回扣成本、包装损失、意外损失成本、技术变更．．．．．．
（6）单一供应源不存在价格分析
案例：施奈德的比质比价的体系分析

第二部分 供应商管控实施技巧
1、供应商管理，引入供应商管理档案
（1）总体情况(15)
（2）生产制造(15)
（3）质量(20)
（4）技术\研发(15)
（5）物流交货(15)
（6）原材料采购(5)
（7）合作程度(10)
（8）生态(5)
2、供应商交期管理
（1）分析交期不准的原因及根源—交期不准面面观
（2）根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路
—驻厂（in house）
—弥补计划失误的不足
—解决物流的失误
—供应商产能的问题
—质量瑕疵
—备库存或VMI(vendor management inventory)
—交期不准确下的应急方案的制定
3、供应商质量管理
（1）SQE在公司的定位及职能表现
（2）实施供应商质量管理的条件
（3）与供应商共进退的具体措施及实施技巧
—APQP的技术模拟，前期介入比后期介入值得推广，怎么介入
—SPC的应用，用数据来说话，从样品试制到量产
—质量平行跟踪，从供应商的生产线到我们的生产线该如何跟踪
—PPM法则使用的局限性分析
—质量外包可行吗
—质检部门的应该履行的义务还有哪些漏洞吗，8D报告是一招吃遍天吗？
案例：大众的SQE漫漫之路
4、供应商绩效评估的指标—学会用数字说话
（1）定位----SWOT分析（四角模型分析），对于供应商的评估，我们不能用同样的评估标准对待不同的供应商—第一象限：放弃
—第二象限：引导
—第三象限：控制
—第四象限：帮助
（2）评估指标的设置，不是简单的打分，不是简单的老拷贝供应商档案管理的模式
（3）评估团队的人员结构组成或如何搭建
（4）如何防止评估人员的结论主观化，遏制采购腐败后的采购评估不实之现象
5、供应商绩效评估的后续行动—决定供应商的去与留
案例：KPI（关键绩效指标）+BSC（平衡计分卡）在BASF的应用


第三部分 采购谈判与合同的管理
1、对手定位
（1）他(们)是什么角色\他(们)是什么职位
（2）到底他(们)能陪我们玩到什么程度,记住,能拍板的出现了没有,怎么找到他(们)
（3）我们的谈判团队如何搭配
（4）如何找到能让对方心服口服的证据,这不单单是托儿可以做得
2、谈判，要学会用最简单的办法打击对方
（1）障碍设置检查，记住，别弄砸了，对于垄断（独家）供应商我们怎么去设置
（2）设计谈判思路，进和退――全攻全守的策略体现，采取敌进我退，敌疲我扰
（3）SWOT四象限谈判指南，见面谈判的机会毕竟是少数，大部分是电话谈判 ，每个象限的供应商该怎么面对
（4）谈判的内容设计： 每个阶段都应该执行：障碍＋优势－防守＋退让＝进攻
（5）软硬兼施，采购谈判的17技和14戒
（6）再次运用：障碍＋优势－防守＋退让＝进攻，撤掉我们的障碍，用心去交流　
（7）谈未来并不是画饼充饥，应该怎么去谈，单一供应商的谈判方式
（8）笑，笑得艺术，它是一把利刃
（9）盘点收获，电话谈有记录，当面谈判有录音，根据我们的资料，我们该如何调整．
3、什么是即插即用（plug and play）的合同模式
（1）制定合同的出发点分析
（2）合同的条款应该以供应商的地位为基准----这很重要
（3）应该把合同拆解，方法及作用
（4）国内采购和国际采购时，应该规避的合同陷阱

马晓峰
【教育背景】
* 德国汉堡大学供应链管理MBA
* 复旦大学博士
【工作经历】
现任世界著名500强企业大中华区供应链事业部总监，曾任：
* 霍尼维尔HONEYWELL(美国)亚洲区供应链高级主管
* 三菱（日本本部）轻工采购经理（JAP）
* 中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监
* 上海张江高科控股公司MRP系统实施主管
【典型案例】
* 参与海尔空调事业部、超市设备事业部、电热器事业部的物流改造项目的二期工程
* 参与北京现代汽车仓库扩建与改造、物流咨询、仓储设备采购、条码系统和仓库管理系统项目
* 主导白沙集团仓库管理与供应链管理咨询项目
* 参与罗氏制药（Roche）仓库管理改造咨询项目