2012年度人力资源规划、2011年终绩效考核与薪酬设计方案

公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源招聘专员、直线经理等

1、提升人力资源认知的能力；
2、提升人力资源战略制定与选择的能力；
3、提升人力资源战略规划的能力；
4、提升年终绩效考核与结果运用的能力；
5、掌握绩效考核理念科学宣导的方法和技巧；
6、掌握绩效考核模式科学选择的方法和技巧；
7、掌握正激励性绩效考核制度设计的方法和技巧；
8、掌握三级KPI体系科学构建的方法和工具；
9、正确理解平衡计分卡；
10、掌握公司、部门BSC构建的方法和技巧；
11、掌握岗位KPI构建的方法和技巧；
12、掌握科学设计绩效考核表的方法和技巧；
13、掌握基于BSC的激励方案设计的方法和技巧；
14、提升确保BSC体系得以实现的能力。
15、掌握科学设计绩效考核表与签订业绩合同的方法和工具；
16、掌握绩效考核结果科学运用的方法和工具；
17、掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具；
18、掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具；
19、掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧；
20、掌握企业薪资方案设计的方法和工具；
21、掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具；
22、掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧；

开课时间：
2011年12月22-23日广州大舜晶华酒店
2011年12月24-25日深圳金百合大酒
费 用：￥2800元/每人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
资格证书：高级￥800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
备 注：
1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由IOCL<<国际职业认证标准联合会>>颁发《高级人力资源管理师》国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底电子版数码照片；
3．课程结束后20天内将证书快递寄给学员。

【课程说明】：
如何合理评估公司岗位的价值，体现薪酬内部的公平性？与市场相比，如何建立具有市场竞争力的薪酬体系？企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率？如何合理控制薪酬总额？提到薪酬，就一定要谈到绩效考核。为什么绩效考核总是流于形式？企业的经营目标达成与否透过什么来体现？如何实现量化考核，使考核结果更加有说服力？绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励？
从我国企业发展的历程来看，在企业的初创期，企业管理层的精力大多放在了业务拓展上，自然对内部管理就会有所忽略，这样就造成企业人力资源管理的某些弊病；当企业到了发展期，企业的绩效考核、薪酬便成了瓶颈，阻碍了企业进一步发展。著名的人力资源管理专家说：中国的企业不缺乏管理哲学，缺乏的是管理的科学。所以企业的二次或三次创业都是从绩效考核、薪酬优化开始的。
为了帮助中国企业整体解决绩效考核、薪酬在实际工作中遇到的问题，同时规避成年人学习一听就懂、一做就不会的弊病，我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点，精心设计了一个2天版的《咨询辅导与沙盘模拟式绩效考核设计特训营》的课程。本课程以朱老师为10多个行业50多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工具为核心，以案例和沙盘模拟为载体，运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业的绩效考核、薪酬体系。

【课程特色】：
针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。
实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解，15个咨询案例都是朱老师亲身经历的，极具参考性，可模仿或创造性地模仿。
工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。
实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。

【教学模式】：
讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答

【课程大纲】：
课程内容（我们能学什么）
第一部分：年度人力资源规划
一、年度人力资源规划认知
咨询案例4：该客户为何3年新增三家分厂的目标未能实现
1、人力资源规划的目的
2、人力资源规划的定义
3、人力资源规划的内涵
4、人力资源规划角色分工
5、人力资源规划难点问题与对策
二、年度人力资源规划之员工数量规划
1、劳动定额规划员工数量
2、历史数据规划员工数量
3、人力资本效率规划员工数量
4、预算控制规划员工数量
5、工作量分析规划员工数量
三、年度人力资源规划之员工结构与能力规划
咨询案例：该客户28－45岁的技术人员为何缺失
1、员工年龄结构规划
2、员工性别结构规划
3、员工学历结构规划
4、员工职称结构规划
5、员工技术等级结构规划
咨询案例：该企业如何让人才的培养周期缩短一半
6、能力素质认知
7、基于战略发展需要的能力素质规划
第二部分：年终绩效考核
一、正确认识年度绩效考核
1、什么是年度绩效考核?
2、年度绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别？
3、年度绩效考核常见的问题及失败的原因
咨询案例：某公司年度绩效考核为何失败
4、年度绩效考核准备事项
5、年度绩效考核实施步骤
二、年终绩效考核方略
1、年度量化KPI考核方略
2、年度非量化/工作计划考核方略
3、年度素质考核方略
4、年度绩效考核焦点问题以及应对策略
5、年度绩效考核结果运用技巧
三、年终绩效考核之KPI实施与评估技巧
咨询案例：该咨询客户是如何通过绩效考核表调整而实现战略转型的？
1、KPI与绩效考核表之间的关系
2、KPI指标目标值设计
3、KPI指标权重设计
4、KPI指标评分标准设计
咨询案例：该咨询客户是如何通过业绩招标而实现年度业绩增长50％的？
1、如何与员工签订绩效合同
2、如何统计绩效数据
3、如何计算绩效分数
咨询案例：该咨询客户如何确保企业员工排名的公平性？
1、如何建立目视化的业绩龙虎榜
2、企业实施绩效考核常见问题的对策分析
四、年终绩效考核之BSC体系构建方法与技巧
咨询案例：某客户公司BSC体系构建过程
1、公司BSC设计总体思路
2、公司BSC设计步骤与流程
A、明确公司使命
B、阐述公司价值
C、规划公司远景
D、制定公司战略
E、绘制战略地图
F、设计平衡计分卡
3、公司BSC体系设计可能存在的问题与对策分析
五、年终绩效奖金分配管理
1、年终奖金分配总额设计
2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计
3、年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立
4、奖金分配及发放冲突及异议管理
5、绩效奖金分配管理实战模拟
六、年终绩效面谈技巧
咨询案例：
1、绩效面谈流程
2、绩效面谈主要内容
3、绩效结果反馈技巧训练
4、业绩改善技巧训练
5、绩效计划沟通技巧训练
6、年度面谈六大特殊问题处理
七、年终绩效结果运用技巧
咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？
1、如何实施绩效面谈
2、如何运用绩效结果实施人事配置
3、如何运用绩效结果做好培训
4、如何运用绩效结果做好绩效改善
5、如何运用绩效结果做好动态薪酬管理
第十部分：企业内部公平的薪酬职等设计技巧
咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？
1、什么是岗位价值评估
2、为什么要实施岗位价值评估
3、如何进行岗位价值评估
4、岗位价值评估注意事项
5、如何设计“H”型的薪酬职等
6、如何进行职等划分
7、职等划分注意事项
第三部分：年终薪酬结构设计
一、外部有竞争力的薪酬结构设计
咨询案例：该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？
1、如何进行外部薪酬调查
2、如何运用外部薪酬调查的数据
3、如何根据调查结果调整薪酬结构
4、如何确定企业的薪酬策略
5、如何设计薪点表
6、薪点表的应用技巧
7、如何运用薪点表科学套薪
8、如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系
9、招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理技巧
二、内部公平的薪酬结构设计
1、什么是岗位价值评估
2、为什么要实施岗位价值评估
3、如何进行岗位价值评估
4、岗位价值评估存在的问题与对策分析
5、如何进行职等划分
6、职等划分存在的问题与对策分析
三、企业薪资方案设计
1、薪酬如何与绩效挂钩
2、如何让员工与企业同喜同悲
3、如何设计年薪制
4、如何通过长期激励留住人才
5、销售人员薪酬方案设计
6、研发人员薪酬方案设计
7、职能管理薪酬方案设计
8、生产人员薪酬方案设计
四、薪酬改革的特殊问题处理
1、薪酬转型套型注意事项
2、薪酬转型如何平稳过渡
3、岗位胜任力不足员工的薪酬处理
五、人力成本控制管理
咨询案例：该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？
1、如何进行人力成本预算
2、如何通过总成本控制人工成本
3、如何通过人员控制人工成本
4、如何通过增幅控制人工成本
5、如何运用正向/反向降低法降低人工成本
6、如何运用比较降低法降低人工成本
咨询案例（听完就能模仿）
咨询客户正激励性绩效考核制度分享
该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？
该咨询客户是如何让公司的经营目标分解转化落地的？
该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？
该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的？
该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的？
该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本降低10％的？
该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了36％？
该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？
该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率？
该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题？
该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员工流失率为0的？
该咨询客户是如何通过建立公司授权体系而使员工感觉有成就感的？
该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系解决人才供应不足的？
现场实操！（做过不会忘记）
企业KPI指标库建立
KPI指标分解矩阵图运用
岗位KPI指标库建立
岗位KPI绩效考核表设计
现场实操（做过不会忘记）
建立、分解企业数据化目标体系至某一具体岗位
设计某一具体岗位的绩效考核表
运用岗位价值评估模型评估岗位价值
设计企业薪点表
设计企业授权体系
设计晋升、职业发展通道
课程工具（回岗位后就能运用）
绩效考核制度
企业KPI库参考指标
KPI目标落地分解矩阵图
岗位目标设计职责分析法
绩效考核表标准模板
1个岗位价值评估模型
H型薪酬架构模板
企业薪点表设计模板
授权体系标准模板
晋升、职业发展通路设计模板

朱会友
国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师
原创型、实战型、顾问型的培训师，长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究
个人资历：
AACTP注册培训师
澳大利亚心理学家协会心理测评师
舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问
中国移动、中国电信省、市公司长期顾问
北京大学高管研修班特聘讲师
美国弗罗里达大学商学院交流学者
成功出版《服务行业绩效考核》、《店面绩效考核》2套光盘，市场销量已过万套
2010年3月《8招轻松搞定素质模型》、《人才梯队8问管理》即将上市
2010年5月企业绩效2倍增长之《总裁绩效管理》、《人力资源经理绩效管理》、《中层干部绩效管理》即将上市
2010年10月企业50倍培训投资回报率之《企业培训管理流程优化》、《内部讲师体系建设与优化》、《培训学习地图建设》、《标准课程包开发》、《案例库开发》即将上市
职业特点：
1．咨询方面：
项目方案设计结合国际先进模式、又不与中国特色和企业实际相脱节，以事实为依据、以解决问题为基础、以发展为导向。
项目方案推动以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石。
项目中转移顾问技能，持续提升客户的核心能力优势。
咨询客户续签率高达50%。
2．培训方面：
深厚的理论功底和8年历经10多个行业50多家企业顾问的实操经验，使其讲授的课程理论联系实际，以解决实际工作问题为核心。
300多家企业内训课程主要采用的是教练式授课法，采用MBA管理案例教学的模式, 引用行业案例，贴近学员实际， 遵循学员的学习规律，穿针引线，引导学员找到答案。
授课语言风趣幽默，亲和力强，是位极具人格魅力的讲师，平均培训满意度高达98％，人力资源课程授课满意度在各个合作培训机构均排第1名。