研发团队管理与项目控制体系构建

设备研发、IT通讯、生产制造、生物医药、金融投资、石油化工、科研院所等行业的CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

课程特色
本次研讨会聚焦于成长中的研发机构面临的两个核心问题：
（1）研发团队管理；
（2）研发项目管理。

“企业在发展，项目在增多，团队在扩大，但是队伍不好带”是研发总监的普遍烦恼。来自中国研发管理网的研发管理专家的武老师将根据自己多年的研发带队经验为企业高层和研发总监提供实用的制度与技巧，解决研发团队管理与考核“顽疾”。

“研发项目不断拖期，失控，研发目标难以达成”更令研发总监焦头烂额。来自国防科研机构的王老师将根据自身的实践经验向研发总监分享一套短小精干、实用的研发项目控制体系制度与相关工具，彻底解决研发项目无序和不可控的状态，让研发项目的管理回到清晰、可控的轨道上来。
上午：9:00-12:00
主题：研发团队管理问题与对策
嘉宾：武老师 中国研发管理网专家、大型医疗企业研发总监

一、中小企业研发团队管理问题

人员管理问题
1、技术人员离职，原因不明；
2、技术人员做事情不到位，不知是缺乏经验的问题还是缺乏责任心的问题；
3、牛人犯倔或离职，瘫了半边天；

团队问题
1、人多的情况下，没了激情，疲疲沓沓，如何激情勃发；
2、不能保证研发薪酬的竞争性情况下，如何保证团队的责任心；
3、技术团队缺人，招聘乏力；

绩效考评
技术人员的考核难以量化，考评结果不具备说服力；

二、问题根源分析
1、技术人员心理和性格分析
2、团队文化的问题
3、研发经理的管理方法问题
4、组织机构和管理机制的问题

研发团队管理的解决对策
1、与技术人员的沟通方法
2、建立一致性
3、知识管理，个人经验转变为组织经验
4、技术人员的团队活动和团队管理的特点
5、技术项目和人员的考核
6、技术团队的无薪激励方法

下午：13:00-17:00
主题：研发项目控制体系构建
嘉宾：王老师 国际项目管理专家与评估师、国防科研单位研发主任

一、导论
1）中小企业研发机构常见问题
2）研发项目失败的结果
3）管理中的不确定性
4）项目经理的功与过

二、研发项目控制体系
1）控制要素
2）研发项目控制体系组成

三、项目管理组织架构
1）常见的组织方式
2）组织要解决的问题
3）责权架构的要点
4）内部与外部的异同
5）多级组织结构
6）多角色组织结构
7）建立管理机制
8）建立职责分工

四、研发项目计划方法
1）计划体系的概念
2）产品导向还是活动导向
3）产品导向下的计划
4）计划管理体系
5）计划执行与审批

五、研发项目沟通系统
1）沟通―有目的的交流
2）控制视角下的沟通
3）结构化与预先定义
4）信息要素
5）沟通方法
6）沟通流程
7）建立沟通矩阵
8）沟通矩阵的运行

六、研发项目控制体系与方法
1)控制体系的组成
2)项目控制的内容
3)控制的方法
4)两条控制线（进度与成本、技术与质量）
5)两条线的联接―配置
6)配置管理系统
7)管理配置项
8)配置项组成（管理产品、技术产品）
9)配置系统运行
10)配置系统下的项目变更

七、结束
1)完美控制的特征
2)流程的意义
3)控制要素的综合运用
4)多方控制的视角
5)企业角度的控制体系




项目绩效考核与管理实务

课程内容

第一天 上午9:00 到 12：00

1、项目绩效管理的地位和作用
1.1 项目绩效考核与管理的状况
1.2 什么是项目绩效
1.3 项目绩效考核与绩效过程管理
1.4 项目绩效考核的三个阶段
1.5 项目绩效管理的目的
1.6 如何做好项目绩效管理
1.7 项目绩效管理体系架构
1.8 项目绩效管理与人力资源绩效管理

传统绩效、现代绩效与项目绩效考核的区别
2、基于项目的绩效考核体系设计
2.1 项目绩效目标设计方法
2.1.1 项目绩效体系如何与公司目标、部门目标结合
2.1.2 公司层面项目绩效目标和KPI设计
2.1.3 职能部门与PMO对项目考核的KPI
2.1.4 项目考核与项目经理考核KPI
2.1.5 项目成员的考核KPI
2.1.6 IT类项目KPI
2.1.7 研发类项目KPI
2.1.8 工程类项目KPI

第一天 下午13:30 到 17：30
2.2项目绩效考核KPI权重设计
2.2.1 何为关键项目绩效指标
2.2.2 项目成员KPI设定步骤
2.2.3 项目绩效KPI设计的三大原则
2.2.4 成功项目绩效的KPI指标与权重设计
2.3 项目绩效考核方法设计
2.3.1 项目绩效考核的“量化”神话
2.3.2 如何把握考核的“量化”程度
2.3.3 无法“量化”时如何考核
2.3.4 可“量化”与可“衡量”
2.3.5 关键行为描述的分级量化与行为举证考核方法
2.3.6 项目管理初级阶段的有无考核法
2.3.7 研发项目的文献考核法
2.3.8 项目化组织的内部结算考核法
2.4 项目绩效考核的区间设计
2.4.1 项目绩效考核的区间与“活力曲线”
2.4.2 个人项目绩效与部门绩效如何结合
2.4.3 个人项目绩效与项目绩效的融合 2.5 项目绩效考核的组织与周期设计
2.5.1 项目绩效考核的组织设计
2.5.2 公司领导在项目绩效考核管理中的作用
2.5.3 人力资源部在项目绩效考核与管理中的职责定位
2.5.4 各职能部门管理者在项目绩效考核与管理中的角色与职责
2.5.5 PMO（项目管理办公室）在项目绩效考核与管理中的实施主体
2.5.6 PM（项目经理）如何对项目成员进行绩效考核
2.5.7 项目成员在绩效中的部门与项目之间的考核关系
2.5.8 项目绩效考核的周期与频率设计
2.5.9 人力资源考核中的年、半年、季度、月与项目的结果、阶段、里程碑、自然月的考核区别
2.6项目绩效管理的流程设计---闭环圈

第二天 上午9:00 到 12：00
3、项目绩效考核与管理体案例研讨
案例：项目绩效考核的依据与基础
案例：项目定性目标设定的不解之谜。 案例分析：企业项目目标到部门项目目标；从部 门项目目标到个人绩效目标；项目结果目标分解；项目阶段目标分解；项目里程碑目标分解。
案例三：“量化”的神话与误区。目标权重给多少才合适？可量化与可衡量的钟摆效应。

案例：“量化”的神话与误区。目标权重给多少才合适？可量化与可衡量的钟摆效应。
案例：研发类项目考核的“刚中带柔”全景案例 4、项目绩效辅导与绩效沟通
4.1 项目绩效辅导与沟通的四步曲
4.2 项目绩效辅导与改进的基本方法
案例：低绩效项目成员的辅导
4.3 项目绩效考核的八大误区
4.4 项目管理不同成熟阶段的考核方法与绩效辅导
4.5 单项目与多项目的考核方式与绩效辅导
4.6 项目考核如何与职能部门关联

案例：猫捉老鼠――项目经理与部门经理
案例：如何减小考核中人为因素的负面影响？

第二天 下午13:30 到 17：30
5、项目绩效考核结果的应用和反馈
5.1 项目绩效考核与激励分配的关系

案例：项目绩效奖励的设计
案例：项目激励的及时性

5.2 项目绩效结果应用的前提条件
5.3 项目绩效结果应用的形式与方法
5.4 项目绩效结果面谈的九个基本步骤
5.5 项目绩效面谈的六个要点

案例：项目绩效面谈应该关注哪三类人？
案例：项目绩效面谈中的表扬与批评
案例：项目绩效面谈中争执的处理

6、项目绩效管理过程
6.1 项目绩效管理过程模型
6.2 项目绩效管理的全过程演练
案例：A公司的项目绩效考核与管理全过程
6.3 项目绩效管理全景应用案例（一）
6.3.1 项目后评估内容与评估流程
6.3.2 项目后评估权重设置与评估方法
6.3.3 项目后评估的奖金杠杆与发放核算方式
6.3.4 某项目型公司项目后评估体系介绍
6.4 项目绩效管理全景应用案例（二）
6.4.1 研发项目的述职报告制度与考核体系
6.4.2 研发人员绩效考核
6.4.3 产品开发团队的绩效测评
6. 4.4 关联部门的流程性考核,如市场、生产、采购部门与新产品开发的绩效考核

嘉宾：武老师 中国研发管理网专家、大型医疗企业研发总监

嘉宾：王老师 国际项目管理专家与评估师、国防科研单位研发主任