战略采购与谈判技巧

采购经理，供应，行政采购、物料经理，以及一切与采购管理相关的人员

本课程从企业采购成本分析到成本管理与控制控制----销售、生产、采购、物流、质量管理等方面入手，从企业供应链管理的高度，以实战案例为背景，对采购谈判前、谈判中的要点进行分析，让学员基本掌握与供应商在合作前、合作中的谈判策略、方法与技巧；了解采购谈判与基于供应链成本控制为目标的谈判者使命，如何进行有效的采购成本分析，为未来供应链管理环境下的商务合作创造充分的条件。

第一部分 战略采购与采购功能定位
一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题
二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应
三、必须从战略上处理采购跨部门协作
1、传统采购管理的4大误区
2、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析
3、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。
三、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题
1．如何从机构设置与采购功能定位上解决采购充当灭火队问题――采购部门的商务功能如何与物流控制功能分离
2．如何强化内部跨部门协作，采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始。
3．如何利用当前的有利形势，改变同供应商合作模式，实现企业利益最大化。
第二部分 强势供应商与弱势供应商的整合技巧
一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系
1、目前外协供应商存在的问题
2、供应商整合的概念
3、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别
二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略
1、如何应对强势供应商
导致供应商强势的八大原因原因分析
应对强势供应商的六大策略
2、如何整合弱势供应商资源
弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析
如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。
3、如何同伙伴供应商进行长期合作
伙伴供应商的特征
如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。
二、全球金融危机环境下供应商整合的基本目标
1. 如何提高供应商集成能力，减少供应商数量。
2. 如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。
3. 如何提高物料免检率和实现“零库存”。
4. 如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。
5. 如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化
三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析
1、 如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进
2、如何从采购管理向供应商过程管理转变
3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱
4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化
5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变
6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接
7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本
8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素
9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力
10、如何从为库存采购到为订单采购转变
第三部分 询价、比价与供应商成本分析
一、询价技巧
1．如何在询价中使采购人员从外行变内行。
2、如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。
3、询价前准备十一项细节要求
4．询价的实用技巧
二、比价技巧
1、如何通过比质、比价、比服务进行筛选供应商
2、如何通过比价探究供应商底价
3、如何通过化整为零和化零为整地方法分析供应商成本构成
三、供应商成本构成分析方法
1. 如何对供应商供货成本构成分析（案例操作：如何分析供应商的成本构成变动和降价潜力）
2. 如何根据产品不同市场周期的确定采购策略（案例操作）
3. 年度外协订货价格确定方法
4. 如何根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整（案例操作）
5.在对供应商比价过程中如何将非定量因素转化为定量因素
6.供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法（案例操作）
第四部分 全球金融危机环境下如何应对不同类型供应商的谈判能力
一、全球金融危机环境下的采购谈判环境
1、 供应商的五大大弱势 2、采购方的八大优势
一、 成功谈判必须掌握的要素
1、 采购谈判的特点
2、 如何理解谈判筹码
3、 妥协与成功谈判
4、 如何正确看待输和赢
二、 采购谈判为何常处于被动地位
1. 采购谈判常处于被动接受境地的原因分析
2. 如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约
3. 谈判中如何应对供应商垄断
4. 谈判中如何利用供应商资源，降低采购成本
三、 双赢的游戏――“红与蓝”的博弈
1. 如何建立信任关系
2. 信任带来的利益
3. 建立信任如何规避风险
四、 如何了解谈判对手的心理过程
五、 成功谈判者的特征（案例分析）
六、 成功谈判者的五大衡量标准（案例分析）
第五部分 应对不同地位供应商的谈判策略
一、 获取谈判对手情报策略
二、 内部授权策略
三、 价格妥协与实行成本转移策略
四、 角色策略
五、 谈判进程与时间把握策略
六、 谈判地点策略
七、 议题与目标策略
八、 让步策略
九、 权利限制策略
十、 应对不同地位供应商的谈判策略
1、应对强势供应商的谈判策略
2、应对伙伴供应商的谈判策略
3、 应对弱势供应商的谈判策略
第六部分 采购谈判十大技巧及案例分析

技巧一：会说不如会听
技巧二：先苦后甜
技巧三：以退为进
技巧四：“托儿”
技巧五：先斩后奏
技巧六：画饼充饥
技巧七：获取低价
技巧八：价格谈判
技巧九：打破僵局
技巧十：促成交易

第七部分 模拟谈判――如何同垄断供应商谈判
（买卖双方分组模拟谈判）
一、 如何分析垄断供应商的优劣势
二、 如何谈判目标排序，如何预测对方目标
三、 谈判项目之间相互的价值关系与互换
四、 如何整合谈判资源，达到谈判目标
五、 各谈判小组的谈判结果评估

电子版附件（自带U盘）：《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》

上海交大硕士，国家注册高级咨询师，国家采购物流师职业鉴定项目创始人，上海某企业集团采购物流总监，兼任上汽集团培训中心、中德跨国企业培训中心、德国莱茵TUV、通标SGS高级物流与供应链管理高级培训、咨询师。根据TS16949、ISO-9000、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车业、制造、电子业）提供包括供应商开发与管理、采购、生产与销售物流一体化、采购管理实务、采购谈判技巧、采购风险管理与控制、、采购与供应商管理、战略采购与谈判技巧等课程培训和管理咨询近二十多年，是国内仓储管理著权威家之一。任2007年中国制造业物流赴日本考察团团长。任07年上海市教委重点项目“制造业物流实训中心”项目负责人， 07年中国制造业物流赴日本考察团团长，09劳动部《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材编著、《采购与供应商管理》教材主编。在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。
曾服务的著名企业：
汽车、机车业：上海大众、一汽集团、金杯通用、郑州宇通客车、上海联合汽车电子、上海制动系统、宁波天合汽车、上海汇众汽车、埃梯梯汽车电器系统、上海依顿汽车、成都艾特航空、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚、襄樊东风康明斯、上海康明斯、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、烟台铁姆肯轴承等、株洲电力机车、株洲西门子机车、美国西屋机车公司（北京）办事处、南车集团资阳汽车厂、上海通讯工厂、青岛庞巴迪等
化工/能源：北京中油测井技术服务、中国铝业、上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集团、湖南涟源钢铁集团、深圳大亚湾核电站、湛江石油等
生物医药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团等
电子、IT/通讯：广西移动通讯（维修备件物流）、广东佛山移动通讯（维修备件物流）、四川遂宁移动、北京摩托罗拉北亚中心（北京备件中心）、上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、杭州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信等、北京东芝三广医疗。
机械制造：山东临工、安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、百得（苏州）电动工具、株州西门子电力机车、长春阿特拉斯手动工具、上海舒勒压力机、德州仪器、飞利普电器、深圳当纳利印刷（美资）等。消费品：上海通惠开利空调、岱山吉博力洁具、四川长虹集团、耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。
物流/运输：马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司、上海东昌西泰克