(姜汝祥)赢在执行--中国企业执行研讨会2004年5月29日～30日・深圳

企业总经理及高层管理人员

二天28万，中国目前价值最高的实战课程
n 2003年9月26日，姜汝祥博士赴深圳，为万科集团总部管理核心层讲授内训课程
n 2003年10月20日，姜汝祥博士赴顺德，为格兰仕集团总部管理核心层讲授内训课程
n 2003年11月1日，姜汝祥博士赴宁波，为雅戈尔集团总部管理核心层讲授内训课程
姜博士在这些企业讲授的核心内容是
--彻底解决"执行难"的管理思路与一整套业务流程管理操作方案

在这次研讨会上您一样有机会获得
赢在执行--中国企业执行研讨会
2004年5月29日～30日·深圳大梅沙海景酒店

n 二天28万，中国目前价值最高的实战课程
n 2003年9月26日，姜汝祥博士赴深圳，为万科集团总部管理核心层讲授内训课程
n 2003年10月20日，姜汝祥博士赴顺德，为格兰仕集团总部管理核心层讲授内训课程
n 2003年11月1日，姜汝祥博士赴宁波，为雅戈尔集团总部管理核心层讲授内训课程
姜博士在这些企业讲授的核心内容是
--彻底解决"执行难"的管理思路与一整套业务流程管理操作方案

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2004年5月29日～30日・深圳大梅沙海景酒店

n 为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然成长了40%？
n 为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业简直能累死人！而微软、沃尔玛、GE、思科、可口可乐、摩托罗拉而这些国际大企业的老总却能在全世界旅行？
n 为什么中国的企业平均寿命只有3到5年，而美国的企业平均寿命却达20年？
n 为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果？
n 我们都知道企业的核心竞争力是企业家的洞察力+员工的执行力，中国并不缺乏有眼光的企业总裁，但你团队的执行能力如何？……
没有执行，一切都是空谈！
要想赢，执行是关键的关键！
主讲专家：姜汝祥博士
n 授课费超过8000美元/天，课酬比哈佛教授还高的权威企业战略专家、被业界广泛认可为第三代企业家的代理人
n 北京大学经济社会学博士、美国哥伦比亚大学商学院精研跨国公司核心竞争力的归国学者、被业界誉为"中国执行第一人"
n 美国《财富》特约中国管理专家撰稿人、"中国第一部真正的企业战略专著"《差距》作者，被誉为中国的"吉姆・克林斯"
n 联想董事会主席柳传志、TCL董事长李东生、万科董事长王石、格兰仕CEO梁昭贤一致推重的管理咨询专家

姜汝祥博士致5月29日研讨会的推荐信
尊敬的朋友：
为什么许多看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？
为什么许多企业刚刚做到一两千万，就出现了大企业病：再好的决策，也执行不下去？
我在北京大学光华管理学院培训了全国数以千计的企业家，他们经常问我两个问题：第一，我们与跨国公司的差距在哪里？第二，我们如何把已经决定的战略和措施执行下去？
我在摩托罗拉担任了三年多的市场经理和战略规划经理，在美国一流大学做过跨国公司核心竞争力的研究，回国后既为TCL、万科、中化等著名大企业，也为沈阳百科钢铁贸易、北京人民电器、浙江恒基等中小企业作过咨询，与王石、李东生、传志等这样一批优秀执行型总裁交流过若干次，今天呈现给大家的，就是我对执行这一问题近十年艰苦探索的思考与结论：
1. 执行是战略而不是战术。
2. 执行问题的关键，在于我们错误地花大量的时间去做所谓正确的决定，而不是花时间去做一个可以执行的决定，不能执行的决定无论如何正确都注定无用。
3. 执行是一门学问，我们的老总往往喜欢重用那些经常提出好主意的人，但大部分有好主意的人通常并不是真正懂得如何执行、如何见效的人。
4. 目前大部分商业书籍或大学中的MBA教育，都只是触及"什么是正确"，而几乎不涉及如何执行，所以你从中学到的"正确方法"愈多，很可能执行能力愈差。……
关于执行，在这里我列出的仅仅是冰山之一角。一旦我们将执行放在战略层面与组织和制度层面，我认为，中国企业在冲刺500强最大的问题，就是执行。去年底，国家计委和经贸委将我与小灵通的总裁吴鹰等列为海归十大创业人物时，特别提到了我在帮助中国公司建立"执行方法和执行系统"方面的贡献。在与世界最贵的营销大师（每天咨询费7万美金）杰・亚伯拉罕对话时，旁听对话的上千名企业家给予我长达三分钟掌声，我深受感动。
感动的同时是责任。在一次为TCL中高层的战略实施培训结束后，多媒体事业本部总裁赵忠尧对我说：姜博士，你的高度和深度是够了，你不应当把自己局限在做项目赚钱上，你应当去帮助TCL这样的优秀企业冲击500强，这才是你的使命。
是的，每个人在这个世界活一遭都要立志做点事，如果没有这样一个好时代，我们不都是"上山下乡"的知识青年么？从去年开始，我举办了几十场培训，统计下来，已经有超过5000多企业家参加过我的培训，我最大的欣慰在于他们课后争相对我说：听了你的课，才知道过去走了很多弯路。
在这样一个竞争激烈的时代，如果你想把做企业作为一种事业而不是赚点小钱，那么你首要的任务就是懂得做企业需要不断地学习，特别是关于执行这门学问的学习。我的培训提供给你的，就是我从跨国公司和中国优秀企业，以及从王石、李东生、柳传志等企业家那里总结出来的执行方法和机制。
我相信你也一定在思考如何解决执行这一难题，那么我请你无论多忙都要安排一下时间，让我们在两天的时间里，首先你向我学习总结出来的优秀执行经验和做法，然后我再与你一起讨论和解决你的执行难题！
请记住一个简单的道理：要砍树，先磨刀；砍不动树，再磨刀！

课程核心内容：
第一部分，为什么执行难：经理人常犯的七大执行错误
第一、追求完美："我曾经为得不到100而放弃、结果却是0。若干成功经验和挫折告诉我：0.1>0！"
案例与方法：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。
第二、考核A，奖励B："我们宣布讲究实绩、注重实效、却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。"
案例与方法：IBM为什么在90年代初连续亏损三年？
第三、眼睛里只有明星员工："如果你眼里只有明星员工的话，你反面会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长"
案例与方法： 惠普李汉生空降方正后为什么失败？
第四、到处是重点：当一个领导人说："我列了十项重点。"表示他根本不进入状况--连他自己都分不清楚重点何在。
第五、乐观速效：那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。
案例与方法：越战中美国海军上将如何活出来？
第六、不放弃任何机会："如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件。--柳传志"
案例与方法：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不做与饮料无关的产业。海尔为什么做不好电脑？
第七、迷信创新："创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌。--摩托罗拉CEO高尔文"
案例与方法：摩托罗拉与诺基亚的未来之战。
第二部分，执行是一门战胜对手的学问：世界优秀公司的七大执行纲领
第一、危机是创造出来的："要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。--张瑞敏"
案例与方法：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的"墙"，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。
第二、行动能力是淘汰出来的："你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。--韦尔奇"
案例与方法：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力
第三、凡是已经决定了的，就是对的："即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。--哥伦布"
案例与方法：哥伦布如何在方向错误的情况下，发现了新大陆。
第四、人们不会做你希望的，只会做你检查的--"如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。--IBM总裁郭士纳"
案例与方法：麦当劳的核心竞争力到底是什么？GE公司如何将质量成功地实现六西格玛标准，节省将近20亿美元。
第五、没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变"如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。--DELL总裁戴尔"
案例与方法：戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算机老大？
第六、备忘录：我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。--宝洁CEO雷富礼
案例与方法：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过"信息备忘录"和"建议备忘录"？
第七、亲自作出表率：没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？
案例与方法：英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日本公司的进攻，成为行业领袖。
第三部分，高效执行经理
一、怎么执行--招待的"三讲四化"方法论
三讲：讲平衡，讲结果，讲危机
案例与方法：联想转型，摩托罗拉如何迎接诺基亚的挑战？方正为什么衰落？
四化：1、把复杂的过程简单化 2、把简单化的东西量化 3、把量化的因素流程化4、把流程化的因素框架化
案例与方法：韦尔奇如何管理收购的NBC？麦当劳为什么可以每星期在全球开一新店？广东企业为什么落后于江浙？
二、在那里执行--执行的"七大关键点"
1． 质量关系点--是什么因素保证服务质量能够保持在一个很高的水平？这些因素对员工的意义是什么？
2．营销关键点--通过什么来维持和发展企业与顾客的关系？
3．竞争关键点--依靠什么比对手做得更好？
4．市场关键点--通过什么把市场的内在变化？
5．售后服务关键点--如何看待顾客的不满与企业发展的关系？
6．赢利关键点--如何保证企业持续不断的发展？
7．合作关键点--如何为客户提供一步到位的解决方案？
案例与方法：宝洁为什么实行多品牌战略，而西门子只用公司品牌？海尔为什么在质量并不占优的情况下，通过服务战略通吃家电业？联想如何在没有掌握核心技术的情况下战胜IBM、康柏、惠普，成为中国PC老大？
三、如何执行--优秀执行经理的八大行动原则
1．以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。
2．20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。
3．开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量。
4．分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如果能够提拔那些注重执行的人，就会逐渐建立起一种执行文化。
5．事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考核。
6．双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首先你要充分考虑对方的利益，但是要记住，不要与那些只考虑自己利益的人长期交易。
7．分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共用。
8．杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队。
案例与方法：宝洁为什么不给地区一级销售经理"固定办公室"，反而获得良好的渠道与经销商队伍？海尔为什么最近要在全公司大力推行"每个人都是SBU（战略业务单元）"？
四、猴子管理法--高效执行经理的七大要点：为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？
1、始终让猴子在下属的肩上
2、让员工照顾好自己的猴子
3、千万不要忘记猴子是从哪里来的
4、让下属把猴子当自己的养
5、不要让猴子累死
6、养猴子也需要快乐
案例与方法：王石为什么离开公司去登世界第一高峰后，万科的业绩反而增长40%？
第四部分，建立强有力的一套独立执行系统--4R管理模式
R1--执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。
R2--执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准。
R3--执行效果的检查系统：通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统。
R4--执行结果的考核系统：通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。
案例与方法：GE如何管理全球110个国家的35万员工，并做到步调一致？IBM如何过过PBC执行系统建立电子商务时期的执行能力？联想绩效考核系统

共同见证，一致推荐
姜汝祥博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本商业之道，对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但表述不清晰的，姜博士给了清晰的表述；有些还没弄清楚的，姜博士给了清楚回答。
--万科董事长 王石
姜博士关于核心竞争力的论述与我的感觉是一致的，就是说核心竞争力应该讲是这个企业、这个团队集体的学习能力。今天的联想、神州数码这些领导人都在考虑这些问题。
--联想董事长柳传志与姜博士CCTV-2《对话》　　 　　
姜汝祥博士在公司战略执行与管理流程方面深得跨国公司的精髓,更重要的是,他在中国公司如何提高执行能力上提出了独到的见解,这些东西我相信就是摩托罗拉这样的公司，也能从中受益。
--摩托罗拉高级业务与策略经理 童雪松
华北铝业是国家512家直属重点企业，姜汝祥博士作为我的战略顾问已经合作了将近六年，我们的销售战略与管理体系，中层干部考核体系都是委托锡恩公司完成的，华北铝业中层经理几乎全部接受过姜汝祥博士的培训，这样有实干水平的咨询专家我隆重向大家推荐。
--华北铝业有限公司总经理 蔡洪元
我们公司的几名中高层经理在上海听完姜汝祥博士的培训之后，一致向我推荐他，这种一致在我们公司是很少见的现象，我带着疑问请他来到温州给全体干部作了一天的内训，我听完以后感到的确难得，企业做大，需要这种有真才实学的特级外脑。
--上海吴泰集团董事长、中际国际MBA 吴敏
中化是三年前麦肯锡提供过咨询服务的500强企业，我们在2001年实施战略滚动修订前，姜汝祥博士为中化高层培训辅导，我很欣赏他丰富的实践经验和对中国企业深入的了解。
--中化战略部总经理 、中化管理学院执行院长 林叶
中国象姜汝祥博士这样有水平的人很多，但象他一样愿意扎扎实实为盼盼这样的民营企业去探索企业如何"变大"的人不多，姜博士是一个。要做到他这种境界，没有学贯中西的学识，没有多年的实践经验和做事的扎实精神是不可能做到的。
--盼盼集团人力资源部长 李崇德

赢在执行研讨会会务安排
时间地点：2004年5月29日～30日・深圳 大梅沙海景酒店
参会费用：人民币3800元每人
1. 以上会务费为最终价，包含教材、课间茶点。恕不议价
2. 只要给我们两天时间，就让您及您的团队立即拥有一流的执行能力，让事实证明给您看
3. 如需安排会议期间食宿，请务必在报名表中注明（食宿费另付）
参会方式：
1. 把研讨会报名回执填写完毕后传真到：，我们会安排专人为您服务
2. 三日内通过银行或邮局付款，并将汇款单传真到后即完成报名手续
3. 课前一个星期您会收到课程确认函，包括注意事项及详细日程安排
联系方式：
赢在执行研讨会广州联络处：广州君远管理咨询有限公司
Tel： Fax：-810 E-mail：
联系人：周先生 邓小姐 24小时热线： 信息发布网站：

赢在执行--中国企业执行研讨会
报 名 回 执
我单位共 人报名参加深圳2004年5月29日～30日《赢在执行--中国企业执行研讨会》。
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