卓越的产品管理

推荐

总经理、产品（线）总监、产品（线）经理、研发总监、研发经理、项目经理、企管人员等

识别企业在产品管理方面的典型问题，找到解决办法
如何根据企业实际情况，设立产品经理，如何“虚实结合”地发挥产品经理的作用
掌握基于IPD（集成产品开发）的产品管理体系整体架构、思想和方法论
掌握如何建立产品线管理模式和组织架构
学习如何应用市场管理（MM）方法论制定产品战略及规划
学习如何做好产品需求管理
学习产品开发管理的流程和方法
学习产品生命周期管理的流程及方法
分享领先企业在产品管理方面的实践经验

课程背景
随着企业产品线和产品种类的不断增多，引入产品管理模式已经势在必行。然而，我们经常看到的情形是：只有老总一个人真正关注产品的市场成功；由于各部门各自为政，横向的产品管理流程打不通；产品经理无法承担产品管理的责任，名存实亡；缺乏跨部门团队运作机制，无法快速响应市场；产品上市后缺乏生命周期管理，产品无法持续改进，营销推广乏力；缺乏专业的分析方法和工具……最终表现为支撑企业产品多元化发展的组织及流程能力不足，企业发展受阻。
有关产品管理的书籍不少，但大多停留在理论方法层面，缺乏具体的模式可以借鉴。集成产品开发（IPD）模式贯穿了端到端的产品全生命周期流程，包括产品战略及规划流程、产品开发流程、产品生命周期管理流程，实质是一套产品管理体系。所以，如何基于IPD体系和方法，建立行之有效的产品管理体系，并在各项具体工作中进行落实，是企业面临的迫切课题。

培训特色

体系化：企业产品管理之所以难以见效，产品经理之所以无法发挥作用，关键是缺乏有效的产品管理体系。本课程关注从理念、策略、结构、流程、方法、人员等各层面如何系统性地建立产品管理体系。
针对性：当今的中国企业正面临着从机会牵引到战略牵引、从产品驱动向市场驱动的转型，本课程强调产品管理必须服务于这种转型，并依此为出发点进行展开。针对产品经理和产品管理矩阵结构难以运行的难题，本课程提出了行之有效的解决方案。
丰富的案例：课程提供了通信、电子、软件、机电、电源、汽车等各个行业的相关案例，通过案例使学员深入理解产品管理的要点。
实践经验分享：以讲师22年产品研发、产品管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发经验，课程具有突出的现实性和实战性。


课程大纲
1.产品管理的现状及问题
本单元学习目标：了解中国企业产品管理的现状及典型问题，明确改进方向
1.1. 产品管理的概念
1.2. 中国产品管理的现状
1.2.1. 新的产品线发育不良
1.2.2. 拳头产品少
1.2.3. 产品缺乏鲜明的定位及特色
1.2.4. 产品经理作用有限
1.2.5. 产品管理模式没有有效运行
1.3. 中国企业产品管理的典型问题
1.3.1. 以产品为中心，而不是以市场为中心
1.3.2. 只有老总对产品成功负责，产品决策过度依赖老总
1.3.3. 产品战略不清晰，产品领域过度多元化
1.3.4. 缺乏前瞻性的、主动的产品规划，产品立项被动响应需求和竞争
1.3.5. 产品开发周期长，质量不稳定
1.3.6. 产品上市环节比较薄弱
1.3.7. 缺乏产品生命周期管理
1.3.8. 广告投入效果比较差
1.3.9. 产品经理难以有效履行产品管理的职责
1.3.10. 矩阵化组织和流程无法有效运行
1.4. 研讨：贵公司在产品管理方面的突出问题是什么？
2. 产品管理体系整体框架
本单元学习目标：整体把握产品管理体系，理解产品管理的核心思想
2.1. 什么是产品？产品与项目的区别及联系。
2.2. 产品管理整体框架
2.2.1. 产品战略层次
2.2.2. 产品规划层次
2.2.3. 产品开发层次
2.2.4. 产品运营层次
2.2.5. 支撑性职能层次
2.3. 基于IPD的产品管理模式
2.3.1. 产品全生命周期流程：公司/产品战略流程、市场管理及产品规划流程、产品/技术开发流程、生命周期管理流程
2.3.2. 跨职能团队
2.3.2.1. IPMT（集成组合管理团队）
2.3.2.2. PMT（组合管理团队）
2.3.2.3. PDT（产品开发团队）
2.3.2.4. TDT（技术/平台开发团队）
2.3.2.5. LMT（生命周期管理团队）
2.3.3. 支撑性的子流程体系
2.3.4. 基于KPI体系的绩效管理
2.3.5. IPD工具（业务、技术）
2.4. 产品管理的核心思想
2.4.1. 投资驱动
2.4.2. 以市场为中心
2.4.3. 产品线
2.4.4. 平台化
2.4.5. 团队协同
2.4.6. 并行开发
2.4.7. 集成营销
2.4.8. 能力中心
2.4.9. 职业化人才梯队
2.5. 集成产品管理的方法论
2.5.1. 投资组合方法论
2.5.2. 需求开发及管理方法论
2.5.3. 产品线管理方法论
2.5.4. 异步开发方法论
2.5.5. 结构化并行流程方法论
2.5.6. 项目和管道管理方法论
2.5.7. 跨部门团队方法论
2.5.8. 集成营销传播（IMC）方法论
2.5.9. 职业化人才梯队培养方法论
3. 产品战略及规划
本单元学习目标：了解产品战略的概念，对如何“做正确的事情”建立全局思路，理解如何以市场为中心，而不是以产品为中心制定产品规划，掌握市场管理及产品规划的系统方法
3.1. 产品战略的层次划分――产品战略“金字塔”
3.1.1. 使命层次：核心战略愿景
3.1.2. 战略层次：产品线战略和产品平台战略
3.1.3. 规划层次：产品线规划和产品平台规划
3.1.4. 执行层次：产品开发、技术开发、生命周期管理
3.2. 公司战略和产品战略的关系
3.3. 公司战略规划流程和组织保障
3.3.1. 核心战略愿景的概念、意义
3.3.2. 产品线组合战略
3.3.3. 公司战略规划流程的组织保障
3.4. 平台/技术规划流程和组织保障
3.4.1. 产品平台的概念（示例：数据通信产品线的产品平台、计费系统的产品平台）
3.4.2. 产品平台战略
3.4.2.1. 下一代产品平台战略
3.4.2.2. 衍生产品平台战略
3.4.2.3. 新产品线的产品平台战略
3.4.3. 平台/技术规划的步骤、方法
3.4.4. 平台/技术规划流程的组织保障
3.5. 产品线战略规划流程（市场管理及产品规划）和组织保障
3.5.1. 市场管理（MM）及产品规划的概念
3.5.2. 市场管理（MM）的职责落实――国内企业市场管理职责落实的四个阶段
3.5.2.1. 老板拍脑袋
3.5.2.2. 集体拍脑袋
3.5.2.3. 成立规划部门
3.5.2.4. 跨部门团队（PMT）
3.5.3. 组合管理团队（PMT）的角色划分
3.5.4. 产品经理与PMT的关系
3.5.5. 理解市场――洞察市场
3.5.5.1. 明确产品线使命、愿景/目标
3.5.5.2. 信息收集及分析――环境、竞争、市场、自身
3.5.5.3. SWOT分析
3.5.5.4. 描绘市场地图
3.5.5.5. 业务设计评估
3.5.6. 市场细分――对市场进行划分
3.5.6.1. 市场细分考虑的三个维度――谁购买、购买什么、为什么购买
3.5.6.2. 细分市场的七步法
3.5.6.3. 整理细分市场描述表
3.5.7. 组合分析――选择目标市场
3.5.7.1. 对备选细分市场进行SPAN（战略地位）分析
3.5.7.2. 对备选市场进行FAN（财务）分析
3.5.7.3. 结合产品线目标进行组合分析
3.5.7.4. 选出目标细分市场
3.5.7.5. 更新细分市场描述表
3.5.7.6. 对目标市场进行SWOT分析
3.5.8. 制定细分市场业务策略及计划
3.5.8.1. 确定细分市场财务目标和增长策略
3.5.8.2. 制定每个细分市场的业务计划
3.5.9. 整合及优化业务计划――制定产品线规划
3.5.9.1. 将各细分市场的业务计划整合为产品线业务计划
3.5.9.2. 根据产品包策略识别潜在项目
3.5.9.3. 对潜在项目进行组合分析（PDC），输出经过筛选和排序后的项目清单
3.5.10. 管理业务计划并评估绩效――执行及监控
3.5.10.1. 制定产品包业务计划
3.5.10.2. 制定项目任务书（Charter）
3.5.10.3. 制定评价指标体系
3.5.10.4. 业务计划的执行及监控
4. 产品需求管理
本单元学习目标：理解需求和产品包需求的概念，学习产品包需求流程的五个步骤和方法，学习进行产品包需求分析、设计需求分析、需求分解及分配的思路。
4.1. 需求和产品包需求（OR）的概念
4.1.1. 需求的概念
4.1.2. 产品包需求的概念
4.1.3. 产品包需求分层――问题、特性、包需求
4.1.4. 产品包需求分类――$APPEALS八个类别
4.1.4.1. 8个维度说明
4.1.4.2. 示例：某软件产品的客户$APPEALS要素、某设备产品的客户$APPEALS要素
4.2. 产品包需求（OR）流程与MM流程、IPD开发流程的关系
4.3. 产品包需求（OR）工程
4.4. 产品包需求（OR）流程
4.4.1. 需求收集――收集渠道规划、访谈模板和访谈要点等
4.4.2. 需求分析――需求解释、过滤、分类、排序等
4.4.3. 需求分发――分发途径、接受反馈等
4.4.4. 需求实现――产品包需求分析、设计需求分析、需求分解及分配等
4.4.5. 需求验证――需求跟踪、需求验证方法（评审、测试）、需求确认等
5. 产品开发和上市管理
本单元学习目标：了解如何构建产品开发管理体系，如何协调和监控产品开发团队（PDT）实现产品开发的目标
5.1. 产品开发的组织及流程框架
5.2. 产品开发组织形式（职能制、项目制、矩阵制）
5.3. 选择合适的产品开发组织
5.3.1. 考虑的相关因素――企业规模、产品数量、技术复杂度、管理水平等
5.3.2. 产品开发组织的演进
5.4. 产品开发团队（PDT）的组织形式
5.5. 结构化的并行产品开发流程
5.5.1. 结构化的概念
5.5.2. 平衡原则
5.5.3. 并行开发
5.6. 如何建立产品开发流程体系
5.6.1. 一级流程――流程概览（袖珍卡）
5.6.2. 二级流程――阶段流程（概念、计划、开发、验证、发布、生命周期）
5.6.3. 三级流程――子流程（业务类、支撑类）
5.6.3.1. 业务类子流程的划分（需求管理、概念开发、系统工程、硬件开发、软件开发等）
5.6.3.2. 支撑类子流程的划分（项目管理、配置管理、文档管理、技术评审等）
5.6.4. 四级流程――操作指导书、模板、表格等
5.7. 产品经理在产品开发过程中的角色
5.7.1. 产品经理与PDT经理的关系
5.7.2. 产品经理的角色
5.7.2.1. 指导者
5.7.2.2. 监督者
5.7.2.3. 评审者
5.7.2.4. 考核者
5.7.2.5. 反馈者
5.8. 产品上市管理流程
5.8.1. 发布阶段流程与产品上市管理流程
5.8.2. 新产品上市流程中的角色职责
5.8.3. 新产品上市流程中的主要活动
5.8.4. PDT经理与新产品上市流程
5.8.5. 产品经理与产品上市流程
5.9. 新产品上市管理的要点
5.9.1. 资料清单和资料开发
5.9.2. 产品发布过程
5.9.3. 受控宣传与受控销售
5.9.4. 产品试用或实验局管理
5.9.5. 产品上市经验总结（举例：“五个一工程”、“一指禅”）
6. 产品生命周期管理
本单元学习目标：了解生命周期管理的组织运行，建立集成营销的观念，掌握广告决策、定价决策、促销决策、产品推广、销售管理、产品交付及售后服务管理的要点，掌握营销诊断的方法，了解产品改进和产品退出的运行。
6.1. 生命周期管理团队（LMT）的角色划分
6.1.1. LMT Leader
6.1.2. 营销角色
6.1.3. 渠道/销售角色
6.1.4. 供应链角色
6.1.5. 产品角色
6.1.6. 服务支持角色
6.1.7. 财务角色
6.1.8. 其他角色
6.2. 生命周期管理的活动
6.3. 集成营销传播（IMC）
6.3.1. IMC的概念
6.3.2. IMC的管理过程
6.3.3. 广告决策
6.3.4. 促销决策
6.3.5. 产品推广
6.3.6. 顾客关系管理
6.4. 产品定价管理
6.4.1. 衡量感知价值和价格
6.4.2. 定价的心理因素
6.4.3. 影响价格的其它因素
6.4.4. 一些具体的定价技巧
6.5. 产品销售管理
6.5.1. 销售渠道管理
6.5.2. 销售队伍管理
6.6. 产品交付及售后服务管理
6.6.1. 产品交付目标――交货周期、铺货率、及时齐套交货率等
6.6.2. 合同条款、合同评审、急单处理
6.6.3. 建立售后服务体系
6.7. 产品生命周期不同阶段的营销策略
6.7.1. 导入期的营销策略
6.7.2. 成长期的营销策略
6.7.3. 成熟期的营销策略
6.7.4. 衰退期的营销策略
6.7.5. 产品生命周期的新理解――“裂谷”的存在
6.8. 营销诊断与改进
6.8.1. 销售信息及绩效报告制度
6.8.2. 营销诊断分析――策略、政策、人员、渠道、技能、方法等
6.8.3. 改进措施及落实
6.9. 产品维护及改进
6.9.1. 产品信息及绩效报告制度
6.9.2. 产品维护及改进策略和计划
6.10. 产品退出管理
6.10.1. 何时考虑产品退出？
6.10.2. 产品退出决策
6.10.2.1. 停止销售
6.10.2.2. 停止生产
6.10.2.3. 停止服务
7. 产品管理的组织运作
本单元学习目标：掌握如何建立产品线组织模式和产品管理团队结构，产品经理如何发挥作用，如何培养产品经理，如何建立产品管理的绩效考核机制。
7.1. 产品管理的组织模式
7.1.1. 产品线管理组织模式
7.1.2. 产品线与资源线（能力线）的关系
7.1.3. 产品经理的职责定位
7.2. 产品经理与产品管理团队（PMT、PDT、LMT）
7.2.1. 产品管理团队结构
7.2.2. 产品经理与产品管理团队的关系
7.2.3. 产品经理如何协调、监督产品管理团队
7.3. 产品经理的任职资格
7.3.1. 产品经理的素质模型
7.3.2. 产品经理的技能要求（业务才干、市场技能、开发技能、项目管理、团队协作等）
7.4. 产品经理如何发挥影响力
7.4.1. 建立专家信誉
7.4.2. 应该基于工作需要，发展“网络关系”
7.4.3. 发展资源网络,他们是能听从并帮助你的
7.4.4. 基于目的和目标,选择正确组合的影响技巧去影响
7.4.5. 有效地交流感化技巧
7.5. 如何培养产品经理
7.5.1. 从公司的组织、流程、制度上建立良好的环境和支持
7.5.2. 明确产品经理的责、权、利
7.5.3. 岗位轮换
7.5.4. 产品经理的导师制
7.5.5. 由管理部门提供培训、辅导、引导
7.5.6. 建立阶段案例库
7.5.7. 授予充分的责权，敢于压担子
7.6. 建立产品管理的绩效考核机制
7.6.1. 对产品线的考核机制、示例
7.6.2. 对产品管理团队的考核机制、示例
7.6.3. 对功能部门的考核机制、示例
7.7. 案例分析：K公司产品管理的组织运行
8. 如何成功实施产品管理
本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施产品管理体系的策略及方法；了解实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法。
8.1. 实施产品管理的不同策略
8.1.1. 设立产品经理，推行产品经理制，制定业务计划/营销计划
8.1.2. 设立产品管理团队，处理好功能部门与产品管理团队的关系
8.1.3. 推行组织及流程变革，实施端到端的产品线管理模式
8.2. 实施产品管理可能遇到的困难及对策
8.2.1. 没有统一思想
8.2.2. 没有合格的产品经理
8.2.3. 缺乏组织及流程的支撑
8.2.4. 高层领导没有很好地理解产品管理
8.2.5. 部门意识太强，“部门墙”比较厚
8.2.6. 产品管理团队无法有效运行
8.2.7. 缺乏方法和工具的支持
8.2.8. 各部门参与不够，配合不足
8.2.9. 观念难以改变
8.2.10. 遇到了关键人物的阻力
8.3. 实施产品管理的关键成功因素
8.3.1. 最高层的深入理解和亲自推动
8.3.2. 对产品总监/产品经理、项目经理和功能部门主管的培养
8.3.3. 系统性、针对性、可操作性的产品管理体系
8.3.4. 强有力的推行组织和实施项目管理
8.3.5. 导入变革管理，改变企业文化

资深讲师，资深顾问
国内著名研发管理专家、人力资源管理专家
原华为公司高级副总裁
深圳市管理咨询协会副会长
2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物”
2005年被中国企业联合会评为最具影响力“中国管理咨询专家”
被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
专著：《研发困局――研发管理变革之路》（电子工业出版社）
专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备20年产品研发、产品管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任副总裁及管理工程部总监期间,组织或领导了《华为基本法》、集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT规划等核心管理项目。
咨询背景：成功主持了迈瑞、方太、中集集团、美的集团、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科科技、用友软件、金发科技、许继电气、京城控股等五十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理方面的文章20多篇，在国内具有广泛的影响力。
培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：中集集团、海信、美的、三一集团、康佳、联想、海尔、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、中国联通、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信，等等。