研发项目管理实战演练

推荐

企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

①. 通过系统的学习项目管理，培养项目经理，提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控。
②. 通过有效的项目管理工作，帮助企业减少返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本。

举办时间：2011年6月17-18日(北京)

解决的关键问题：
在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。
①. 在产品开发过程中，时间紧、压力大。加班成了常态，那么除了加班外，是否还有其他方式方法达成时间目标？如何平衡时间、质量、成本之间的矛盾？本课程将给出答案（不少于10种方式）。
②. 大家常说：“客户需求/产品需求又改变了”，“客户/市场部门总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。项目组到底应该如何应对项目过程中的变化呢？
③. 项目经理总是感觉有责无权，项目经理往往不是项目成员的行政上级，那么项目经理是否真的没有权利？项目经理到底拥有哪些权利？项目经理该如何运作授予的权力？项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？
④. 项目经理如何领导项目团队？如何激发项目成员积极性？有哪些有效的方式、方法？项目经理该如何与客户、上级领导、项目成员以及职能部门经理沟通？
⑤. 项目太多，资源严重冲突，这种情况如何推进项目？如何解决资源冲突的矛盾？
⑥. “项目中唯一不变的就是变”，“设计方案要调整”、“项目成员变了”、“物料未按预期到货”、“生产计划不能按期排程”，项目经理和项目成员应如何面对这种变化？如何合理控制变更？采取什么措施来应对这些变化呢？
⑦. 公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI L3的认证，也建立了一套产品开发流程，但是在具体执行过程中，却完全走样；不同的项目都走这个流程，也非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？
⑧. 项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？
⑨. “计划总是没有变化快”，计划总是失控，管理人员感觉项目过程简直就是一个黑盒子，如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。
⑩. ……

培训提供的重要解决思路和观点：
①. 清晰明确的目标是项目成功的前提，项目启动的充分准备是项目成功的保障。
②. 项目经理虽不具有行政权力，但项目经理可以通过项目任命、项目计划、文化、制度及自身的业务能力获得授权，项目经理要善于运用这些授权落实责任、推动工作。
③. 沟通是加强项目成员责任感、落实工作任务、责任、解决冲突的重要手段，项目经理及成员都需要掌握良好的沟通技巧和方法。
④. 职能经理应放弃对项目的干涉和控制，尽量安排下属直接参与项目，给下属充分授权，更多的承担资源提供、技术指导和支持的角色。
⑤. 在企业人力资源紧张的情况下，项目经理要主动了解人力资源可获取情况，想办法获得项目成功所需要的资源。而不是被动的等待领导来分配资源，并获得相关的承诺。
⑥. 企业必须要树立计划的严肃性，贯彻“计划就是承诺、计划就是命令”的理念，即使在资源紧张、面临很多困难的情况下也要想办法达成任务目标。项目经理通过项目计划的确认落实项目任务、加强项目成员责任感，项目成员及相关部门管理人员需要对计划做出承诺。
⑦. 申请及分配资源时要量化，不能含糊的提出要求，以便于相关管理人员快速准确决策。各级管理者要学会量化管理，量化管理是研发管理从粗放式管理走向精细化管理的重要标志。
⑧. 控制好项目计划必须随时掌控项目状态，尽早发现问题并快速解决项目中的问题，控制好每个里程碑点的进展，通过一个个里程碑目标的达成保证整个项目目标的达成，同时，通过里程碑管理给项目成员传递项目压力。
⑨. 项目成员有义务主动承担项目责任、参与项目管理，尤其是在工作负荷突然增加时，应主动与项目经理、部门经理讨论应对措施。提高短平快项目的运作效率更有赖于全员主动管理。
⑩. 变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化，应严格控制无谓的变更。各项目成员主动参与识别变更、解决变更可能带来的负面影响。
技术评审是尽早发现问题、解决问题的重要手段，通过与经验教训总结的结合、通过加强评审专家责任等措施提高评审效果。

课程特色
“研发项目管理沙盘演练”课程是在业界先进的研发管理理论和实践的基础上，结合十年来的研发管理咨询经验，开发出的实战培训课程。
本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，结合及讲师多年的咨询实践经验，讲述研发项目管理的具体实践经验、操作技巧，并通过案例讨论和模板演示讲解的方式，着重提升学员的实战技能，使学员更具体更透彻地理解，帮助学员解决研发项目管理的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。
本课程将研发项目管理的系统方法论融入到各个案例中进行讲解和演练，通过将学员置身于具体的实战环境中，触动学员，通过讲师与学员的充分互动，让学员更好的掌握相关知识和方法
本课程着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目目标设定、项目经理选择和授权、项目经理如何管理和激励跨部门团队、需求分析、项目计划制定、项目计划控制、项目风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解、研讨和演练。

课程大纲
1、研发项目管理概述
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容；理解做好项目管理的关键因素及成功做法。
1.1 什么是项目？项目的特征？
1.2 什么是管理？管理工作与技术工作的主要差别
1.3 项目管理知识体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域
1.4 研发项目管理的特点？
1.5 研发项目管理面临的重大挑战
1.6 案例研讨：K公司产品开发项目失败的原因分析
通过案例分析，引导学员分析并理解产品开发项目成功的关键因素
项目目标不明确
需求分析不充分
项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足
项目控制不力，阶段控制不严格
跨部门协作不畅
资源配备没有保障
产品测试不充分
技术评审流于形式
缺乏严格的物料认证
设计变更随意性大
……
1.7 成功研发项目管理的先进做法：
建立跨部门产品开发流程
建立跨部门产品开发项目团队运作机制
充分的产品需求分析
制定完善的项目计划
适当的项目监控
良好的项目风险管理
严格的项目质量管理：技术评审、产品测试管理
……
1.8 研发项目管理还必须进行系统性的考虑

2 项目启动
本章节学习目标：掌握项目启动的管理方法，如何申请项目项目资源，如何确定项目范围，以及项目启动会议的相关管理技巧。
2.1 良好的开端等于成功了一半
（项目目标是否清楚，项目资源配备是否合适，关系到项目成败）
2.2 项目启动阶段的工作
确定项目目标、资源调配、准备项目环境、启动项目
2.3 项目目标包括：质量、时间、成本和范围多个方面
2.4 项目目标的平衡：在质量、时间、成本和市场需求之间平衡。
2.5 项目目标平衡是市场与技术相结合的过程
2.6 项目目标与市场需求密切相关
2.7 演练：如何确定项目目标并与相关干系人达成一致？
2.8 项目人力资源调配
2.9 就人力资源与公司管理层及职能部门沟通
2.10 召开项目启动会
2.11 演练：项目启动时如何协调里程碑计划和资源？
3 产品需求开发
本章节学习目标：理解项目前期充分的需求管理是项目成功的重要保证，避免项目实施过程中反复的变更。
3.1 充分的需求分析是项目成功的基础
3.2 需求分析不充分带来的问题，示例
3.3 项目前期进行充分的需求分析，避免频繁变更需求对项目的冲击
3.4 需求分析的多个概念说明和示例
原始客户需求
市场需求分析
产品需求分析
产品设计需求分析
3.5 如何准确的理解和描述客户需求？
3.6 客户需求分析必须全面分析各个方面
3.7 全面分析客户需求的典型方法――$APPEALS
3.8 市场需求优先级分析的典型方法――Kano模式：
基本需求、满意需求、兴奋需求
需求优先等级划分要考虑产品定位及竞争情况
针对不同优先等级的需求采取不同的策略
3.9 产品需求分析还要考虑到国家/行业标准和内部需求
3.10 内部需求的几个主要方面：可维护性需求、可测试性需求、可制造性，等等
3.11 产品需求分析还要考虑到可靠性、环境适应性等设计要素
3.12 评估产品需求与技术可实现性、成本、项目进度等方面的冲突
3.13 如何通过评估产品需求优先级及选择产品需求控制项目范围？
3.14 演练：产品需求的分析过程
4 研发项目团队建设和管理
本章节学习目标：理解跨部门产品开发团队管理与考核是项目成功的关键因素，掌握跨部门团队管理与考核的先进方法和实践经验。
4.1 产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制
4.2 产品开发项目团队构成及其在公司组织结构中的位置
4.3 业界最佳实践――重度矩阵项目团队――核心小组法介绍
4.3.1 核心小组的构成
4.3.2 职能部门经理的职责
4.3.3 项目经理的职责
4.3.4 对项目经理的素质和技能要求
4.3.5 核心小组成员职责
4.3.6 外围组的职责
4.4 成功项目团队的三个关键角色：项目经理、市场代表、技术负责人
4.5 演练：如何设置项目经理人选？
4.6 高效团队的要素：共同的目标、明确分工、相互依赖、良好沟通 ……
4.7 研发团队低效的主要原因：重技术、轻管理，事必躬亲，跨职能沟通不畅 ……
4.8 团队建设和发展的过程：形成、磨合、规范、表现 ……
4.9 团队不同发展阶段的管理要点
4.10 如何有效运作跨部门产品开发团队？
4.10.1 高层推动文化建设
4.10.2 给项目经理和团队成员充分授权
4.10.3 强化项目计划推动
4.10.4 建立跨部门的评价机制……
4.11 跨部门产品开发团队运作中常见的冲突
4.12 处理冲突的原则、方法和技巧
4.13 演练：如何解决资源冲突？如何进行跨部门资源沟通与协调？
4.14 建立高效产品开发团队的办法：
传播项目愿景，建立共同的团队目标，随时纠偏及统一目标
清晰界定项目团队成员的角色与职责
共同的工作方法、互补的技能，相互依赖并共同承担责任
团队沟通顺畅，建立易于团队成员交流的环境
正确面对团队冲突并及时解决
良好的授权
4.15 如何激励项目团队？
4.16 产品开发团队的内外部沟通
与高层领导（决策层）的沟通
与职能部门经理的沟通
团队成员内部的沟通
4.17 产品开发团队的内外部沟通的沟通途径和沟通技巧
4.18 演练：在项目陷入困境时如何激励项目团队？
5 项目计划制定
本章节学习目标：掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧，掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排，而不是盲目的开展项目工作。
5.1 产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划
5.2 项目管理计划的制定过程
5.3 产品开发项目计划的主要载体――项目计划书
5.4 项目计划书的主要内容
5.5 项目进度计划的制定过程
5.6 活动定义（WBS）
5.7 深入的WBS分解的要求、原则与操作要点
5.8 按产品开发流程进行第一层WBS分解
5.9 业界最佳实践――IPD流程简介：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期
5.10 针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪
5.11 产品开发流程分类裁剪的通常做法，示例
5.12 分层次里程碑点设置
5.13 演练：如何设置里程碑点？
5.14 项目风险计划
5.14.1 制定风险计划的步骤
5.14.2 风险识别
5.14.3 风险分析
5.14.4 制定风险管理计划
5.15 演练：如何制定项目风险计划？
5.16 活动排序（PERT）
5.17 采购、工艺开发等活动与设计工作充分并行
5.17.1 如何通过跨部门工作的并行加快项目进度？
5.17.2 提前识别关键物料与长交期物料，进行充分的可采购性评估
5.17.3 提前启动新供应商开发、新物料认证等工作
5.17.4 提前进行工艺设计、试产准备等工作
5.18 活动工期估计
5.18.1 主要的活动工期估计方法：
5.18.2 宽带德尔菲方法的估计过程
5.18.3 三点估计法的估计过程
5.18.4 类比、参数等估计方法
5.18.5 选择不同估计方法的依据
5.19 产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划 ......
5.20 示例：某电子产品的1/2/3/4级计划
5.21 项目资源计划
5.22 项目资源协调
5.23 制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责
5.24 演练：详细项目计划优化分析？
6 项目计划控制过程
本章节学习目标：掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法，学习如何掌控项目状态，如何高效的组织项目会议，如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题，如何进行风险和变更管理，以确保项目可控并取得成功。
6.1 项目计划控制的基础――你知道你负责的项目的状态吗？
6.2 计划的分层实施与分层控制
6.3 控制过程――会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
6.4 控制手段介绍
6.5 控制手段：里程碑管理
6.6 如何给项目成员进行压力与动力管理？
6.7 项目报告
6.7.1 周/双周报
6.7.2 月度报告
6.7.3 阶段报告
6.7.4 里程碑报告
6.7.5 QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
6.7.6 研讨：如何撰写高质量的项目报告？
6.8 项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会
6.9 研讨：如何进行高效的项目会议管理？
6.10 控制手段：项目问题管理
6.10.1 项目监控过程中如何加强问题和风险管理？
6.10.2 如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？
6.10.3 产品开发中的问题如何进行分级管理？
6.11 演练：如何加快产品开发问题的解决速度？
6.12 控制手段：项目风险监控
6.13 控制手段：技术评审――早期控制的重要手段
6.13.1 设计审查/检视的目的、作用、操作过程
6.13.2 技术评审流程、原则、组织
6.13.3 如何做好技术评审工作？
6.14 控制手段：变更管理
6.14.1 研讨：什么情况下需要设计变更控制？
6.14.2 设计变更控制
6.14.3 计划变更管理
6.14.4 变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪
6.14.5 如何建立设计变更控制委员会――CCB？
6.14.6 建立设计变更影响分类标准
6.15 其他控制手段：项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制
6.16 演练：如何控制项目进度？
7 总结及研讨：我公司如何改善研发项目管理？

徐旭：高级讲师、资深顾问、美的、中集特聘顾问
专业背景：具备18年产品研发、研发管理及研发管理咨询经验。曾服务于国内某大型通信企业和某大型证券企业，历任研发工程师、项目经理、技术总监、副总经理等职位，曾参与了我国第一套掌握全部硬件技术的局用数字程控交换机的开发、升级、改造工作，主持了证券公司交易系统、电子商务系统、证券CRM系统的开发及推广工作。对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的研发组织架构、产品战略规划、产品开发流程、研发项目管理、质量管理等管理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验，是国内最早一批产品开发流程专家。
咨询背景：曾负责或参与完成二十多个研发管理咨询项目，涉及：通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业，内容包括：企业的研发战略、研发组织设计、研发流程与项目管理、研发绩效管理与激励机制、产品平台规划等。部分咨询服务客户：中集集团、杭州士兰微电子、广州金发科技、北京四方继保、青岛歌尔电子、北京科银京成、深圳晶辰电子、中山优加电器、台州新杰克、北京利亚德、深圳海洋王、广州兴森快捷等。
培训背景：自2004年开始讲授IPD（集成的产品开发）、研发项目管理、产品开发流程等系列研发管理课程，是国内该领域最专业的讲师之一。曾在北京、上海、深圳等地多次举办研发管理公开课；为美的集团、海尔大学、山特电子、三一集团、中集集团、海格通信、北京握奇、广州威创、华峰集团、晶辰电子、浙江万丰集团、宁波盖尔、中山优加电器、北京利亚德、深圳海洋王、深圳元征科技等众多企业讲授过一百多场内训课程。