研发绩效管理

推荐

总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员

分享领先企业在研发绩效管理的经验和教训
理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要
能够根据研发工作特点设计研发绩效管理
掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系
有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）
掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能
掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员
了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法
了解研发主管应该掌握的研发绩效管理技能

课程背景
随着企业的发展，研发逐步成为最重要的核心业务之一，研发管理也相应成为难题，尤其对研发人员绩效的管理，在很多企业不难看到这样的情形：
1.公司制定了以市场为导向的绩效管理制度，却造成研发人员挑肥拣瘦，研发难度大、周期长的工作没人做；
2.人力资源和研发管理部门辛辛苦苦做出来的绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解；
3.对绩效管理的作用认识模糊，有些研发主管和员工甚至认为是公司在整他们、考他们；
4.绩效管理的目的是为了调整工资和分配奖金，并没有起到提高绩效、提升员工能力和激励员工的作用；
5.很难对不确定性高的研究工作制定绩效目标和绩效计划；
6.考核指标对所有研发人员都一样，没有区分不同种类的研发工作；各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中很少考虑；
7.不适当的KPI和项目奖制度导致“各人自扫门前雪”，反倒造成员工合作性降低，尤其是跨部门合作；
8.一味追求量化考核，或者参照部分科研院所实行“工分制”，造成数据难以收集，或者重要但难以量化的工作没有纳入绩效管理体系；
9.忽视绩效计划和绩效辅导，考核演变为“秋后算帐”，造成负激励。研发主管也不知道如何作绩效计划和进行绩效辅导；
10.不适当的评价方法导致干得越多、工作越努力的员工，因为失误相对也多，最终绩效考核结果越差；
11.研发主管以太忙为由，不做绩效管理工作，或者将其推给人力资源部门；
12.研发主管们即便具备绩效管理意识，又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作；
……

如何制定研发关键绩效指标（KPI），才能既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效跨部门协作？如何根据产品战略规划和研发项目要求分解公司目标？如何对周期长、难度大或风险高的研发工作设立绩效目标？如何辅导知识型员工？如何对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？是否应当实行考核结果的强制分布和末位淘汰？如何理清矩阵结构中的考核关系？研发部门和人力资源部门各自在研发绩效管理工作中承担什么角色？……这些无疑都是研发管理者和人力资源管理者必须面对的挑战。

培训特色
案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于讲师的咨询项目经验和工作经历；

结合常见问题设置培训中的练习内容：针对客户在实际工作中遇到的难题，进行分组演练，让学员从练习中掌握课程中涉及的理念、方法、流程和技巧；

战略导向的研发绩效管理：与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程相当篇幅探讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中；

绩效管理与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；所有绩效管理方法紧扣研发工作的特点；

独创的KPI设计方法：“合纵连横”（基于战略、流程导向）的KPI设计方法是咨询通过多年的理论研究和实践独创的。相对其它方法，它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系；

关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研发绩效管理过程中的作用进行重新定位。深入探讨绩效计划和绩效辅导的实用方法和工具。

强调绩效管理和激励的相互结合：针对研发人员的不同特点，深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段采用物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某几个点上采用单一方法；

现场剖析学员提问：开辟专门时间，讲师根据多年的工作经历和咨询经验，现场分析和回答学员提出的各种实际工作中的难题；

讲师的专业背景：讲师既是研发管理顾问，也是人力资源管理顾问。具有多年研发绩效管理实际操作经验。

课程大纲（详细版）
1.研发绩效管理概述
本单元学习目标：理解为什么绩效管理，尤其是研发人员的绩效管理为什么会成为全球普遍性的管理难题；为什么很多研发绩效管理制度没有产生应有的效果；深入领会本课程中涉及的概念：包括绩效、绩效管理、研发绩效管理和激励等；区别绩效管理和绩效考核；绩效管理和激励的联系：指出只有在绩效管理过程中才能有效激励员工。
1.1. 案例分析：一次关于研发绩效考核的对话
1.2. 什么是绩效管理，
1.3. 绩效管理与绩效考核的区别
1.4. 为什么要进行绩效管理
1.4.1. 员工的困惑
1.4.2. 经理的困惑
1.4.3. 对组织的回报
1.5. 绩效管理的四大步骤
1.5.1. 计划：最无助的
1.5.2. 辅导：最迷茫的
1.5.3. 考核：最痛苦的
1.5.4. 运用：最担心的
1.6. 小组讨论：研发绩效管理有何特点？
1.6.1. 研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化
1.6.2. 研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性
1.6.3. 在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强
1.6.4. 研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价
1.6.5. 研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的
1.6.6. 研发工作具有很强的团队性质
1.6.7. 研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点
1.6.8. 研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子
2.研发关键绩效指标体系设计
本单元学习目标：学会公司KPI体系的设计方法和设计过程。了解构架KPI体系的几种方法，包括平衡计分卡、关键结果领域法、职责－流程法。学会使用本课程推荐的方法设计公司KRA/KPI和研发体系KPI。
2.1. KPI的概念
2.2. KPI体系建立的原则，几个重点原则
2.2.1. 使命愿景导向原则
2.2.2. 关注结果的同时关注绩效驱动因素
2.2.3. 不迁就部门权限原则
2.3. KPI设计的几种基本方法
2.3.1. 平衡计分卡（借鉴其思路）
2.3.2. KRA方法（推荐使用）
2.3.3. 职责－流程方法（推荐使用）
2.3.4. MBO（Management By Objective）
2.3.5. 关键驱动因素法
2.4. 平衡计分卡介绍
2.4.1. BSC(平衡记分卡)的起源
2.4.2. 平衡计分卡的四个方面及其相互关系
2.4.3. 应用BSC确定公司KPI(战略地图)
2.5. KRA的概念
2.6. 德鲁克认为企业最重要的KRA
2.7. 公司KRA及KPI鱼骨图
2.8. 参考：若干公司的KRA和KPI
2.9. 讨论/演练：贵公司的KRA及KPI鱼骨图
2.10. 如何衡量流程的运作质量：SCOR模型
2.11. 基于战略和流程的KPI体系设计方法
2.11.1. 明确组织的战略和战略目标
2.11.2. 确定公司的KRA及KPI
2.11.3. 将公司KRA及KPI分解到部门
2.11.4. 进行部门职责、流程分析，找出各部门/团队的“客户”、“产出”及衡量指标
2.11.5. 将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形
成部门/团队KPI集
2.11.6. 部门/团队KPI指标审查、筛选和确定
2.11.7. 制作各部门/团队KPI管理表
2.12. 小组演练：应用KRA法、流程法设计某研发部门的KPI
2.13. 不同的研发团队，需要不同的KPI
2.14. 针对不同业务种类的产品，制定不同的KPI
2.15. 示例：不同类型公司的研发KPI体系
2.16. 案例：华为公司产品线KPI设计的原则
2.17. KPI体系的制定和后续维护需要关注的几个重要问题
2.18. 案例分析：“绩效主义毁了索尼”引发的思考
3. 如何制定研发绩效计划？
本单元学习目标：理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。深入领会绩效计划阶段的重要作用。通过演练，学会如何利用PBC模式制定下属的绩效计划。
3.1.1. 什么是绩效计划，绩效计划应当包括哪些内容
3.1.2. 制定绩效计划的过程同时是一个授权的过程
3.1.3. 研发绩效计划与经营计划、财务预算的关系
3.1.4. 绩效计划和目标管理的关系
3.1.5. 研发绩效计划制定流程
3.1.5.1.重新明确岗位职责
3.1.5.2.选择、分解KPI和工作目标
3.1.5.3.确定权重
3.1.5.4.确定目标值：基本目标和挑战目标
3.1.5.5.确定评分标准
3.1.5.6.检查/审核
3.1.6. “KPI目标＋过程工作目标设定”模式
3.1.7. 工作目标设定的SMART原则
3.1.8. 演练：含糊不清的工作目标如何SMART化
3.1.9. 绩效目标制定过程中的常见问题
3.1.9.1.上下级之间未做好充分沟通，并达成共识
3.1.9.2.KPI指标不明确，不知道如何衡量和搜集数据
3.1.9.3.权重分配不合理，未能反映重点
3.1.9.4.片面强调量化考核指标
3.1.9.5.指标定的过高
3.1.9.6.评分标准不明确
3.1.10. PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式
3.1.10.1.PBC的目标：WIN（WHAT）
3.1.10.2.PBC的过程：EXECTIVE（HOW）
3.1.10.3.PBC的团队合作：TEAM（WHO）
3.1.10.4.如何制定个人绩效承诺计划
3.1.11. 研发工作种类总览：根据不同工作制定不同的研发计划
3.1.12. 各类研发人员的绩效计划示例
3.1.12.1.研发副总的绩效计划
3.1.12.2.项目经理的绩效计划
3.1.12.3.测试部经理的绩效计划
3.1.12.4.系统工程师的绩效计划
3.1.12.5.PQA（质量保证）的绩效计划
3.1.12.6.软件工程师的绩效计划
3.1.12.7.技术专家的绩效计划
3.1.13. 绩效计划阶段应当就哪些事项达成一致？
3.1.14. 达成承诺的最有效方法：让员工亲自讲解绩效计划
3.1.15. 如何在绩效计划制定阶段激励研发人员
3.1.16. 案例分析：R公司人力资源部考核指标制定的工作烦恼
3.1.17. 小组讨论：R公司人力资源部问题根源，谁来制定绩效计划？
3.1.18. 小组练习：针对具体部门、岗位或团队制定绩效计划
3.1.19. 总结：绩效计划阶段是绩效管理过程的核心
4. 如何对研发人员进行绩效辅导？
本单元学习目标：理解绩效辅导的概念和所包含的内容、绩效辅导相关技巧。充分认识和领悟到绩效辅导是整个绩效循环中最重要的环节。通过案例和演练，掌握一些在绩效辅导阶段实施研发人员激励的基本方法。
4.1.1. 实施绩效辅导的目的
4.1.1.1.对员工的好处
4.1.1.2.对主管的好处
4.1.2. 实施绩效辅导的方式－经常性指导
4.1.3. 实施绩效辅导的方式－定期回顾
4.1.3.1.书面定期回顾
4.1.3.2.定期上下级沟通
4.1.3.3.部门/团队例会
4.1.4. 绩效辅导的误区
4.1.4.1.误区1：认为花时间做绩效记录是一种浪费
4.1.4.2.误区2：绩效管理重要的是计划和评估，中间过程是员工自己搞定
4.1.4.3.误区3：要时刻关注员工的工作过程
4.1.4.4.误区4：只找个人原因，忽略系统原因
4.1.5. 如何诊断绩效问题：绩效诊断工具箱
4.1.5.1.知识方面的问题诊断
4.1.5.2.经验方面的问题诊断
4.1.5.3.态度方面的问题诊断
4.1.5.4.外部障碍方面的问题诊断
4.1.6. 不同层次之间的绩效辅导特点
4.1.6.1.公司高层对研发高层的绩效辅导
4.1.6.2.研发高层对研发中层的绩效辅导
4.1.6.3.研发中层对研发基层的绩效辅导
4.1.7. 绩效辅导中的冲突：是好是坏？
4.1.8. 冲突产生的原因
4.1.8.1.目标：各自要达到的目标有差异
4.1.8.2.有限的资源：冲突的发生是由于资源缺乏
4.1.8.3.方法：在如何达到共同目标上有不同的观点
4.1.8.4.事实：人们得到的信息不一样，对问题的理解和看法也就不一样
4.1.8.5.价值：每个人有不同的信仰和人格
4.1.8.6.角色：角色不同使人们考虑问题的出发点不同
4.1.8.7.风格：风格不同采取的行动也不一样
4.1.9. 解决冲突的GROW法则
4.1.9.1.G

牛青菲：资深讲师 资深顾问
北京理工大学电子学学士
北京师范大学心理学硕士
专业背景：18年来一直在高科技企业的研发管理领域、人力资源管理领域工作，曾任某著名大型高科技上市公司人力资源总监、高级副总裁，建立了国家级的企业研究院、博士后工作站、企业培训大学。近10年来，任资深管理顾问，常年与IBM咨询公司、麦肯锡等公司合作，亲自操作了近30余家大中型高科技企业研发绩效指标的设计及推行，在研发绩效领域积累了丰富的实践经验和理论基础,是实战派的研发人力资源管理专家。
咨询背景：中国电信、中国联通、创维电视、中集集团、三一重工、丽珠集团、许继电器、海正药业、正泰、中软、青岛啤酒、广东核电、广电股份、阿里巴巴、吉利集团、BP阿莫科、格力电器等等。