研发项目管理

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等

课程收益
解决的关键问题：
在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。
①. 在产品开发过程中，时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？
②. 企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。
③. 项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？
④. 公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI L3的认证，也建立自己的管理体系，但是这些体系在研发管理的过程中，让管理者觉得研发过程还是不可控，是一个黑盒子。如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。
⑤. 流程也建了不少，但是在具体执行过程中，却完全走样，文档化的流程却抛之脑后。
⑥. 大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？
⑦. 项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？
⑧. 我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗？
⑨. 我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？
⑩. ……
总体目标：
提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控；
通过有效的项目管理工作，帮助企业减少返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本。
具体收益：
①. 建立规范项目管理的模式：研发团队组织模式、项目管理启动－计划－实施－控制－收尾的规范过程。
②. 掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。
③. 通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。
④. 通过学习项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必要活动，运用恰当的计划估计方法，来提高项目计划的合理性，制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发团队成员疲于奔命，也不会让项目总也无法收尾。
⑤. 通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。
⑥. 通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。
⑦. 具体学习领域：
了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；
系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；
掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；
掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；
了解业界常见的研发组织团队模式，分析各自的优缺点和适用场合；
掌握有效的估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；
掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；
了解研发质量管理的基本概念，理解研发质量保证与控制的方法。
讲师主要观点：
①. 产品的质量是由开发这个产品的过程的质量所决定的。
②. 研发项目管理是目标负责制，是逆向思维和收敛思维模式。
③. 有效的产品开发是企业内部跨部门的团队运作，而非研发/技术部分的独占工作，项目团队和项目经理责任制的建立有助于加强团队的协同作用。
④. 研发项目管理是以结构化的产品开发流程（产品开发的先后逻辑顺序）为基础的系统性工作，结构化的产品开发流程为研发项目的顺畅运作奠定了过程基础。
⑤. 为了管理研发过程中的不确定性和“唯一不变的就是变”，需要风险管理意识的集中运用。

课程背景
21世纪研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。
课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。

培训特色
针对性：课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。
系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。
实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践（IBM、华为）、多年的研发管理培训（上百家）和咨询（20余家）经验、课堂案例教学、学员研讨及讲师点评。
互动性：启发式教学，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。
实用性：课程中模板表单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。
流程性：以流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域。

课程大纲（详细版）

1. 序言（1小时）
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用
1.1 通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础――这也是任何项目管理者需注意的问题
1.2 什么是管理，什么是研发。它们有什么特点？让学员理解项目管理人员的职责
1.3 学员演练：――组建项目团队，识别后续演练用项目
1.3.1 目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
1.3.2 各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
1.3.3 为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定
1.3.4 了解学员关于本课程的关注点
1.4 界定项目课程内容，明确课程目标
2. 项目和项目管理的概念（1小时）
本章节学习目标：掌握项目管理的基本概念、理清思想
2.1 什么是项目
2.2 项目的特征
2.3 什么叫项目管理
2.4 项目管理的精髓――平衡，如何平衡？
2.5 三个三角形，9个纬度
2.5.1 项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
2.5.2 质量、时间、成本、范围之间的平衡。
2.5.3 人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
2.6 学员讨论：采用哪些手段有助于项目Deadline目标的达成？
2.6.1 讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。
2.6.2 针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。
2.7 目的：如何用三个三角形解决进度压力的问题
2.8 研发项目管理全过程要做好哪些工作
2.9 产品开发过程中的主要项目管理活动
2.10 研发项目管理面临的重大挑战
2.11 研发项目成功和失败的主要因素
2.12 学员研讨：什么是研发项目成功
3. 产品开发的结构化流程（1小时）
本章节学习目标：了解结构化的产品开发流程，为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。
3.1 为什么把产品开发流程结构化
3.2 产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
3.3 产品开发的阶段划分、举例
3.4 产品开发流程的文件体系
3.5 产品开发流程结构化的几个常见问题
3.6 产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
3.7 产品开发流程与项目管理的关系
3.8 项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
3.9 如何克服流程与效率的矛盾――产品开发流程的裁剪
3.10 案例研讨：某公司研发管理现状。案例描述一家科技型企业的一次技术总监组织下的管理会议，要求学员帮助这家企业去发现研发管理上的问题并给出解决思路。以此为镜，让学员们反思自己所在企业的管理现状。
4. 研发项目过程（6小时）
本章节学习目标：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法
4.1 项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
4.2 启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目
4.3 计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
4.4 控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
4.5 收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
4.6 项目过程与产品开发流程之间的关系
4.7 启动过程
4.7.1 什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
4.7.2 什么才是合理的目标――有挑战性的目标
4.7.3 案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
4.7.4 举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）
4.7.5 建立项目团队
4.7.6 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
4.7.7 项目开工会
4.8 计划过程
4.8.1 为什么要制定计划
4.8.2 计划制定的原则
4.8.3 项目计划 vs. 项目进度计划
4.8.4 进度计划制定的过程
4.8.5 第一步：活动定义（WBS）
4.8.6 第二步：活动排序（PERT）
4.8.7 第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）
4.8.8 第四步：制定进度计划
4.8.9 第五步：进度计划控制
4.8.10 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS――两个问题，一个原则
4.8.11 学员演练――各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
4.8.12 目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
4.8.13 任务时间的估计和计算
4.8.14 对高度不确定性任务时间的估算
4.8.15 PERT、关键路径和GANNT
4.8.16 关键路径分析――项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
4.8.17 学员练习――识别关键路径
4.8.18 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
4.8.19 举例：MS Project进度计划
4.8.20 举例：某产品研发的完整项目计划
4.9 控制过程
4.9.1 举例：产品开发计划控制过程中常见问题
4.9.2 为什么要进行控制？――你知道你负责的项目的状态吗？
4.9.3 计划的分层实施与分层控制
4.9.4 控制过程――会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
4.9.5 如何表示项目状态――项目参数
4.9.6 里程碑管理
4.9.6.1 案例分析：查德威克为何失败？如果您也要游这个海峡，您会怎么做？
4.9.6.2 里程碑的特点
4.9.6.3 如何设置里程碑
4.9.6.4 如何应用里程碑进行压力与动力管理
4.9.7 项目报告
4.9.7.1 周/双周报
4.9.7.2 月度报告
4.9.7.3 阶段报告
4.9.7.4 里程碑报告
4.9.8 QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
4.9.9 度量数据：定量项目控制
4.9.10 变更控制：偏差申请、变更跟踪
4.9.11 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
4.9.12 项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
4.9.13 决策评审与例外管理
4.9.14 挣值管理
4.10 收尾过程
4.10.1 项目正常关闭
4.10.2 项目非正常关闭
4.10.3 举例：经验教训总结
4.10.4 案例分析――项目总结报告
5. 研发项目团队（1小时）
本章节学习目标： 了解不同研发组织形式的特点，掌握业界产品开发团队的最佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保证
5.1 项目的组织形式
5.2 职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
5.3 项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
5.4 矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
5.5 企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
5.6 如何组建产品开发团队
5.7 IPD之PDT团队介绍
5.8 项目经理的角色和职责
5.9 项目核心组成员的角色和职责
5.10 项目外围组成员的角色和职责
5.11 职能部门经理在产品开发中的角色和职责
5.12 研发项目经理应具备的技能
5.13 研发项目经理的素质特征和性格特征
5.14 项目经理如何培养所需要的能力
5.15 学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题
6. 项目风险管理（1小时）
本章节学习目标：建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
6.1 风险管理的意义与过程
6.2 风险类型
6.3 风险性质
6.4 风险优先级
6.5 风险管理的步骤
6.6 风险识别
6.7 风险分析
6.8 风险相应措施
6.9 风险监控
6.10 风险跟踪矩阵
6.11 风险管理的实践与经验
6.12 案例分析：中石化某加油计费项目风险分析
7. 项目经理意识（0.5小时）
正确认识项目经理岗位，了解有效项目管理应具备的观念，为企业项目经理人才的培养指明方向
7.1 项目经理是什么
7.2 项目经理的计划意识
7.3 项目经理的团队意识
7.4 项目经理的流程意识
7.5 项目经理的资源意识
7.6 项目经理的职业素养
7.7 项目经理的市场意识
7.8 项目经理的知识产权意识
8. 研发质量管理（0.5小时）
本章节学习目标：建立正确的质量意识，了解质量管理的方法和工具。详细的操作实践放在《研发质量管理》课程中介绍
8.1 什么是产品质量
8.2 缺陷、失效、Bug及其关系
8.3 质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本
8.4 缺陷记录日志及其使用
8.5 产品质量与过程质量
8.6 质量活动介绍
8.7 走读与检视
8.8 技术评审
8.9 测试技术介绍（白盒测试、黑盒测试）
8.10 其他质量保证方法

费用：3800元/人（含资料、中餐、证书）

讲师资历
郭富才：
汉捷公司副总经理、董事、资深顾问、资深讲师
国内知名的研发项目管理专家
国际项目管理协会（IPMA）认证委员会特聘的项目管理专业IPMP认证讲师
中国首批国际项目管理协会(IPMA)认证的项目管理专家PMP
国际项目管理协会(IPMA)授予的首批中国百名优秀IPMP国际项目经理
中国项目管理联盟特聘点评专家
美国PDMA（产品开发管理协会）会员
中国项目管理委员会(PMRC-C)核心会员
专著《用Project2002管理项目实务》、合著《IPMP知识精要》等均由机械工业出版社出版，其中《用Project2002管理项目实务》连续4年作为福建、天津等省市的自学考试教材。在《IT经理世界》、《新华文摘》等期刊上发表或转载《让研发团队找准市场需求》、《项目管理―21世纪职业经理人的致胜法宝》等文章四十余篇，中国项目管理联盟特邀点评企业项目管理案例多篇。
职业经历：16年的国防研发项目及大型企业开发与管理经验：从研发工程师、研发项目经理一直到集团公司技术中心副主任，在中兴通讯工作期间，负责核心平台项目研发管理，后调入集团技术中心技术负责研发管理流程建设与优化工作，推出“产品经营团队”管理模式。
2005初-现在，工作于深圳市汉捷研发管理咨询有限公司，任董事、副总经理和资深顾问、资深讲师，作为研发管理咨询项目经理为以下企业建立研发管理体系：中粮集团研发、新郑烟草集团、河南中烟集团公司、广东步步高、深圳宇龙、北京四方继保、杭州士兰微电子、山推股份、北京科美东雅、天津春发食品、太原伦嘉等二十余家。
培训背景：主打课程:成功的研发项目经理、研发项目管理、集成产品开发、基于产品开发流程的测试管理、产品平台与技术管理。在各地举办成功的研发项目经理、研发项目管理、集成产品开发、基于产品开发流程的测试管理等课程一百余场；为中粮集团（粮油开发）、广州从兴（电信增值服务）、山推股份（机械装备）、杭州三维通讯（通讯产品）、河南中烟（烟草开发）、东软医疗（医疗系统软件）、四方继保（电子电力）、京城控股（机车装备）、步步高电子（消费电子）、中集集团研发中心（机械）、上海格尔软件（金融软件）、三一重工（机械）、广东美的（家电）等三百多家企业进行过成功研发项目经理、集成产品开发管理、研发项目管理、基于产品开发测试管理等培训课程。