非人力资源经理的人力资源管理

人力资源管理人员,非人力资源管理人员

课程目标：
◆ 让非人力资源管理人员了解人力资源管理知识与技巧；
◆ 让人力资源管理人员的管理技能与技巧全面提升；
◆ 让人力资源管理人员与非人力资源管理人员从此紧密协作；

柏明顿人力资源管理咨询有限公司总裁胡八一先生签发的证书

课程背景：
如果您是总经理或人力资源部经理，我想您也许经常会遇到这样的事：
◆财务部经理说：我们最近在搞年中盘点，都很忙，哪有时间写《岗位说明书》！ 这是你们人力资源部的事！
◆生产部经理说：我们的生产任务非常紧，每天都加班，哪里有时间去参加培训！这是你们人力资源部的事!
◆销售部经理说：我们每个业务员的业绩都不错，要实行末位淘汰制你们去实行！ 这是你们人力资源部的事！
◆技术部经理说：工程师大量流失，主要是因为工资太低，找他们谈话你们去找！ 这是你们人力资源部的事！
◆采购部经理说：他的道德有问题，反正这个人我是不要了,要培训你们去培训！这是你们人力资源部的事!
◆工程部经理说：我早就打过报告给他加工资，你们不加,现在他要走了，留他？ 这是你们人力资源部的事！

培训收益：《非人力资源经理的人力资源管理》课程培训，您将至少得到以下收益：
◆让每位主管明白：任何一位主管首先是该部门的人力资源主管！
◆让每位主管明确：育人与完成工作业务对于任何一位主管来讲同等重要！
◆让每位主管掌握：招人、用人、留人、育人的技术与技巧
◆让每位主管配合：总经理或人力资源部经理对人力资源的管理与开发
课程大纲：
第一部份 非人力资源经理的人力资源管理意识
1.0认识人力资源管理
◆分组讨论：人力资源管理到底管些什么事情？
◆现代企业人力资源管理模式（十一大模块介绍）
◆练习：请从十一大模块中找出哪些模块是可由人力资源部经理单独完成的
◆人力资源管理的职责到底有哪些呢？
◆分组讨论：人力资源部是服务部门还是管理部门？
2.0认识管理者的职责
◆每一个管理者主要履行哪些职责？
◆从书本理论中我们至少知道：计划、组织、领导、控制
◆练习：请列出管理职责中与“人”有关的内容
◆结论：各级主管首先是该部门的人力资源主管
3.0管理者与人力资源管理的关系
◆管理者与人力资源管理有什么样的关系？
◆练习：搭配题：管理职责与人事职责的对应关系
◆管理者与人力资源管理的关系
◆直线经理与人力资源经理的人力资源管理的分工
4.0非人力资源部经理对人力资源开发的技巧
◆招人――如何招聘和面试符合本部门要求的人选
◆用人――如何发现部属的特征从而分配或轮调到合适的岗位
◆留人――如何运用激励手段留住对你或你部门有贡献的员工
◆育人――如何通过考评手段发现部属的不足以及制订、实施培训
第二部分 非人力资源经理的人力资源管理技术
5.0认识人力资源管理技术
◆对人力资源通常运用哪些技术进行管理？
◆直线经理的抱怨对话：
甲：要做这么多人力资源管理工作，我们还有时间做其他事吗？
乙：对呀！那人力资源经理干什么去呢？
◆人力资源管理技术三部曲：共同创造价值、科学评估价值、合理分配价值
即解决人员进入公司后的三个问题：

A 我是做什么工作的？
B 做得好与不好标准是什么？
C 如果我做得好我将得到什么？如果做得不好我将失去什么？
6.0技术运用：编写《岗位说明书》
◆如何编写和合理运用《岗位说明书》？
◆《岗位说明书》包括哪三个部份？内容侧重是什么？
◆案例分析：常务副总经理的《岗位说明书》
7.0技术运用：制定绩效标准与考评方法
◆如何制定部属的考评项目？
◆工作量化考评的计算公式
◆考核评估分为四个循环的阶段：
――确定标准与选择方法
――过程跟进与纠正偏差
――评估结果与寻求差异
――辅导改善与重建目标
◆案例分析：如何确定绩效标准与考评方法
――销售经理的绩效标准
◆图例对话：
――老板1：我只要结果，其余的事你给我搞定
――经理1：老板，你管这么细我还怎么干？
◆案例分析：如何跟进下属的工作过程
――张明和李信的老板的管理风格有什么不同？
◆案例分析：如何收集考评数据与目标对照以寻求差异
――财务经理的考评结果与目标差异
◆案例分析：如何辅导下属改善工作绩效和寻求更高的发展目标
――如何辅导一而再再而三完成不了销售任务的区域经理
8.0技术运用：薪酬设计与激励
◆绩效型薪酬设计
◆如何划分岗位工资与绩效工资的比例
◆绩效工资如何与考评结果发生关系
◆模拟游戏：组织、领导与属下的关系