中国地产总裁战略研讨会

企业管理人员

 

精彩授教: 郎咸平教授，世界级公司治理与金融专家，经济学家
郝 炬，地产管控专家，新华信地产咨询部总经理
汪俊宏，资深管理与金融专家，维新专家委员会主席
杨小松,维新研究院高级管理顾问，曾参与《万科中长期战略规划》项目

课程内容: 第一模块：粗放成长战略――把握最后三年的市场机会，实现大幅增长小幅波动
・第一节：掌握基于中国政策变化和漏洞导致的市场机遇与风险，及行业发展规律
-中国房地产企业如何利用“与国际脱轨的地产金融环境”，并避免金融风险？
-如何应对一刀切调控过后的大上海、大北京、大广东的分区域调控措施
-预测3年后的地产商转型――根据产业链发展模型和分工来定位自己未来的角色
-土地经营、房地产开发、房地产策划、房地产经纪，房地产金融等配套业务整合方向

・第二节：基于机会把握的比较竞争优势――恒基兆业、鸿基地产的早年成长策略
-方法一：通过独特的期权和建立松散的合作关系的方式来扩大土地资源的来源
-方法二：积极吸纳平价土地――换地权益书、旧楼重建、商榷收购农地
-方法三：收购重组――收购有大量土地储备的经营不善的非地产企业

第二模块：转型成长战略――2010年开始业务整合，根据优势强化产业链中位置
・第一节：创新金融杠杆，介入金融工具经营――恒基兆业、信和地产案例研究
-方法一：维持合理的销售边际利润率――延迟销售、减慢项目发展速度
-方法二：好的项目而且尽量压低价格进行私有化，并掌握应对股民反对的策略
-方法三：项目有风险就搞分拆上市，并掌握应对股民反应的策略

・第二节：提高运营效率、整合产业价值链、控制风险――新世界、长江地产案例研究
-第一步：基于产业链价值分析，评估有潜力的业务和服务进行重组
-第二步：重组产生协动效应――提供稳定的现金流支持下滑的业务
-第三步：包装上市，重新估价
-成功案例：会德丰地产重整策略――重建品牌/重整架构/分散风险/财务策划

第三模块：业务管控战略――建立基于组织不依赖能人的高层业务管控制度和流程
・一节：组织管控模型――所有的组织设计必须有利于风险控制和创造客户价值
-基于业务价值链传递的组织结构和职能部门设计方案
-企业做大后的集权与协调、分权与监控机制

・二节：业务流程管控――建立端对端的管理闭环制度执行系统
-案例研究：华润、万科、万通三种不同运营模式下的制度与流程管理结构体系描述
-地产企业在企业发展的不同阶段，其制度流程建设的总体目标、思路
-制度与流程管理的建设、执行、检查与评估、调整与优化及管理架构描
-流程管理价值链分析与关键要素分解，及6大主流程价值链分析
-关键线路与关键节点的流程建设与实施――让20%的行为发挥80%的作用

第四模块：财务管控战略――通过内部财务管控提升价值，实现多元、低成本融资
・一步方案：资金结构管控――优秀的公司没有真正的资金短缺或富裕
-资金结构增值措施――杠杆操作，内部成长无法追赶外部整合
-资金结构控制措施――指标控制，关键指标可以控制80%的经营健康度

・二步方案：现金流量管控――有了现金流，最大的亏损也能东山再起
-现金增值措施――实现对价值与效率的双重追求，导入边际效益分析模型
-现金控制措施――建立“全程资金供应链”全景图与应用操作流程图

・三步方案：财务预算管控――财务规划与执行利益，比财务控制更重要
-预算增值措施――预算体现总裁的战略和增值重点，建立预算监控流程
-预算控制措施――建立“三点一线”硬约束系统

晚上沙龙：持续成长战略――向美国四大地产公司学习成长之道，激发创新思维
・ulte公司：基于客户细分和产品设计、建造能力关注价值链的前端
1、依靠客户细分进行产品设计建造，满足最大多数客户的需求
2、依靠纵向整合价值链降低原材料成本，提高质量
・ennar公司：基于融、投资和营销能力选择了价值链中的土地和销售
1、通过独特的期权和建立松散的合作关系的方式来扩大土地资源的来源
2、多渠道及双营销模式促进销售 / 向顾客提供完善的金融服务
・entex公司：基于原材料生产和房屋建造优势，选择价值链的中段
1、强化房屋建设为中心的主营业务，注重提高房屋质量和运营效率
2、发挥一贯的在原材料生产上的优势，降低生产成本。
・orton公司：基于其源于家族企业管控能力而选择价值链的前后端
1、建筑外包，监督人员负责监控所有房屋的建设并参与重要的设计决策
2、实现在分散化经营中的产品个性化与规模化生产的统一

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