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本课程名称： 全面薪酬管理与方案设计
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培训受众:
课程收益:
课程大纲
薪酬与业务经营战略的关系
企业需要的薪酬方案是什么
薪酬战略在提高员工绩效管理中体现的价值如何
职位建筑在薪酬设计与管理的重要作用
简介职位管理体系
没有分配的公平性就没有激励性
2．薪酬设计五步法
薪酬设计五步法简介
第一步：薪酬设计哲理：它是企业薪酬管理的指导原则
薪酬哲理写什么
薪酬哲理与企业经营战略的联系
第二步：绩效型薪酬体系
薪酬体系怎样与哲理挂钩
绩效型薪酬体系管理模式
绩效型薪酬回报员工什么
如何体现员工的贡献
当前国内企业管理误区在哪里
第三步：薪酬成本整体规划
薪酬成本包含什么主要内容
三项主要内容各自的定义，特点，价值
当前的成本管理的误区
什么是核心薪酬成本
它包含什么内容
练习：1-4 成本划分
薪酬总额与现金总额的应用差异
福利计划设计原则
练习
第四步：薪资架构设计
市场调查
当前企业的管理误区
如何定义调查范围：你的市场在哪里？
市场预测方法
目标定位与实际位置差异起因分析
顾问公司提供的市场预测数据分析
企业薪酬竞争力分析
员工收入水平现状分析
三点定位法的战略管理
薪资框架设计流程
薪资带宽设计
与带宽直接挂钩的条件是什么
带宽的应用
当前企业带宽的设计误区
练习：设计一个职位族的薪资架构
建议性方案分析方法
第五步：薪酬政策与实施
调薪比例设计方法
练习：如何运用这种方法
调薪比例与预算
特殊调薪案例分析与政策
新员工定薪
新员工与老员工的公平性协调
晋升调薪规定
降职薪酬规定
调动薪酬规定
总结：薪酬管理职责，任务，角色
战略薪酬管理的主要任务
薪酬沟通
培训师介绍
人力资源管理咨询顾问，原惠普公司大中华区薪酬福利总监。
1985年九月加入中国惠普公司，具有九年员工教育经验和十一年的薪酬管理经验。曾任人力资源部员工培训和教育高级顾问，惠普公司大中华区薪酬福利经理兼中国惠普人力资源运营经理等职务。
1985年- 1994年11月 主要在员工教育与发展方面， 设计员工发展道路图，员工与经理的培训模式与框架，建立了员工学习中心。设计，开发有经验员工的课程。讲授有关经理管理课程。
1995年3月-1997年2月 先后为惠普公司在上海新组建的两家工厂及软件中心设计薪酬管理框架，各项薪资，福利政策和管理流程
1997年3月- 9月 作为惠普公司亚太区职位管理项目组成员修改与设计亚太区职位评估体系并设计了经理培训课程
1998年4月- 1999年5月 在全球总部与亚太区领导下进行中国惠普公司与安捷伦公司的拆分并协助建立安捷伦公司薪酬管理体系，成为在亚太地区14个国家中第一个成功完成组织分离的国家。
自2001年以来为保险公司等全国多家企业提供有关绩效管理, 整体薪酬解决方案设计,企业内训及咨询服务;
2002年4月- 2003年5月 领导并出色完成中国与香港地区惠普公司与康柏公司的薪酬管理整合，设计了独特的员工薪酬整合策略，受到亚太地区的奖励。
2003年3月- 2004年2月 根据总部要求，领导人力资源部设计并成功实施“中国人力资源计划”有效地支持了惠普公司总部的“在华业务发展计划”需求。
2004年与2006年应国家劳动部邀请, 为企业薪酬体制改革项目评估委员会评委.
自2001年起至今在HP 商学院任讲师
2006年为厦门德国公司提供人力资源咨询服务，建立绩效薪酬体系并完成新旧体制的转换与对接，培养薪酬管理人员。
本课程名称： 全面薪酬管理与方案设计
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