项目管理

企业中的项目负责人、中层管理人员，以及希望提高和完善项目管理和横向协调能力的工程师

Ø 市场对项目管理的需求为何呈指数级增长
Ø CEO为什么要将自己的公司转型为项目型的公司
Ø 传统运营管理的死角在哪里
Ø 项目管理能够解决什么问题
Ø 使自己成为拥有现代项目管理理念的经理人
n 案例分析：PMP的故事

项目管理的应运而生:
Ø 市场对项目管理的需求为何呈指数级增长
Ø CEO为什么要将自己的公司转型为项目型的公司
Ø 传统运营管理的死角在哪里
Ø 项目管理能够解决什么问题
Ø 使自己成为拥有现代项目管理理念的经理人
n 案例分析：PMP的故事

项目选择与项目启动
Ø 正确立项是项目成功的一半
Ø 如何通过定性和定量的手段正确选择项目
Ø 项目启动的意义及其对项目各方的利益影响
Ø 利用项目章程保护项目责任者
Ø 如何在项目的不同生命周期从容周旋
o 实践活动：核实施堆场的项目选择

项目整体管理以及计划、执行、控制过程
Ø 厘清关于项目的含糊认识
Ø 生产运作和项目实施的区别
Ø 项目管理的三角形
Ø 何谓项目干系人
Ø 如何制定项目计划
Ø 如何执行或实施项目
Ø 如何对项目进行跟踪和控制
Ø PMI的九大项目管理过程
Ø 项目管理者的五种必备管理技能
Ø 通过项目管理使自己成为一个实干的MBA
n 案例分析：巴西动荡时期的项目管理
o 实践活动：解决问题的能力

项目班子组建与项目领导艺术
Ø 项目经理和公司总裁谁的能量大
Ø 项目环境下如何提升自己的领导艺术
Ø 矩阵组织中的生存技术
Ø 项目经理的必备素质
Ø 团队形成的四个阶段
Ø 不同阶段的团队成员行为模式
Ø 不同阶段的领导方式
Ø 如何利用团队章程来管理项目团队
n 案例分析：AT&T公司的PM职业道路
o 实践活动：方块拼接
o 实践活动：个人在团队中的可能角色

项目范围管理及实践
Ø 最最令项目经理头疼的问题是什么
Ø 客户的需求为什么老是在变
Ø 范围蔓延的危害在哪里
Ø 如何守住你的工作范围基准
Ø WBS――项目范围管理的利器
Ø 既要懂得什么该做，也要懂得什么不该做
n 案例分析：Johnson公司的产品开发系列项目
o 实践活动：开发WBS

项目进度管理及实践
Ø 世界上能够按时完成的项目的百分比是多少
Ø 项目实施过程中最容易产生冲突的地方在哪里
Ø 利用网络图技术进行进度分析
Ø 前导图、松动时间和关键路径
Ø 快速跟踪与赶工
Ø 制定你的进度基线
n 案例分析：黄浦江大桥的建设周期
n 案例分析：证券交易所门户网站的改造
o 实践活动：前导图
o 实践活动：编制进度计划

项目成本管理及实践
Ø 直接成本和间接成本
Ø 人力资源的可获得性、生产效率及其成本估算
Ø 四种实用估算方法
Ø 三类估算精度及其适用范围
Ø 项目估算与项目预算
Ø 挣值分析
Ø 如何控制成本偏差
n 案例分析：火星探测行动
n 案例分析：澳大利亚新国会大厦的建设
o 实践活动：制定项目预算

项目风险管理
Ø 商务风险与纯风险
Ø 已知风险、已知/未知风险、未知/未知风险
Ø 对于风险，人们的态度和承受力是理性的吗
Ø 从EMV到实用理论到前景理论
Ø 如何识别风险
Ø 风险的定性与定量分析
Ø 如何应对风险
Ø 五大风险响应对策
Ø 风险的监控
n 案例分析：一个风险等级为9的知名重点项目
o 实践活动：野外生存

项目审查
Ø 你如何才能知道老板对你的评价
Ø 项目进展报告
Ø 项目审查的不同形式
Ø 如何检查下属的工作
Ø 如何应对上级的审查
Ø 如何向客户汇报
Ø 项目冲突强度分析
n 案例分析：阿维安卡52号航班
o 实践活动：A4纸的不同结局
o 实践活动：面对客户告状

项目收尾
Ø 项目为什么需要收尾过程
Ø 项目完成与项目中止
Ø 从提交、验收、采购到财务的全盘收尾计划
Ø 合理运用收尾策略
Ø 如何使客户愿意为你签字
Ø 项目解散阶段的团队成员焦虑症
Ø 成功收尾的指导原则
Ø 经验教训的归档与共享
n 案例分析：对110个Client/Server项目进行审计
o 实践活动：评价