变革管理与企业文化

董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管、有志于成为职业经理人的管理人员等

变革管理与企业文化

结业证

为什么有的公司总会出现以下现象 ――
ø 计划总是沦于空洞的口号 ø 公司全体缺乏共识，没有危机感
ø 没有奖励也没有惩罚 ø 忘了改造员工的思想
ø 对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻 ø 缺少反馈机制，追究脱钩
原因只有一个：企业变革与文化的缺乏！
一流的企业看「文化」，二流的企业看「创新」，三流的企业看「利润」 ！
一个缺乏文化底蕴的公司如同没有素养的女孩一样得不到别人的尊重。
大师告诉我们：变革与文化是成功企业不可缺失的先决条件！
主讲嘉宾：余世维 博士
华人最权威、最资深的实战型培训专家之一；
演说家的风采，战略家的气度，学者型的才华；
寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中。
一年演讲时间在300场次以上，上海贝尔连续3年请余世维博士讲课120多场次！中国柯达仅2002年就请余博士为管理高层讲课30场！
资历： 美国佛州诺瓦大学 公共决策博士 美国哈佛大学 企业管理博士后
英国牛津大学 国际经济博士后 世界多所著名大学客座教授
曾任： 日本航空公司 台湾地区副总裁 　 美爽爽化妆品公司 驻美副总经理
泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理　谊联企业股份有限公司 副总经理
曾辅导过的中外名企：上海贝尔、日本航空、统一、安泰保险、德国莱茵、飞利浦、柯达、朗讯、联合利华、ABB、APP、史克、立达制药、西门子、摩托罗拉、中国电信等。
共同见证
● 余老师是我接触了解的明星讲师中最有特色、最令人尊重、授课效果最好的一位，也是我们重复邀请最多的讲师。他的授课不仅内容丰富，案例实在，时间紧凑，哲理分析透彻，实用性强，容易记忆，形式活泼，生动风趣，而且讲师形象佳，集演和讲于一身。既能达到很好的现场效果，又能对企业管理产生长期的影响作用。余老师是我们企业倍受欢迎的老师。(上海贝尔)
● 通过余博士深入浅出的生动讲课，我们发现了自身在管理当中的一些误区和问题，为日后的工作的改进提供了很大的帮助。 (美的集团)
● 余老师上课好听，全场精力集中，无人不愿听。余老师讲课联系我们企业实际，有案例、有方法、有观念，便于记忆，利于行动，且有后续效益产生。为此我们一再请余老师上课，总公司上，各分公司也上。 (中国柯达公司)
余世维博士的课，比想象的还要好！
课程大纲(内容安排：14日 变革管理，15日 企业文化)
企业变革的基础
1、 变革的最终目的是为了什么？ 2、核心竞争力的“核心”又是什么？
文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为
1、文化应与产业或产品特性有关 2、文化形成的“积累过程” 3、融入思想与行为的“原理”
案例：① 上海贝尔 . 阿尔卡特应该补强的文化 ② 富安娜的文化应在哪些地方补强
③ 塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开始切入？
共识――就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”
1、本公司有哪些潜在的主要危机？
2、 本公司的目标有没有量化在每一个年、季、月、周或每一个过程里？
3、共同责任就是“变革从 开始；自动自发从 开始”。
“流程管理”是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”的一环。
说明：① 变革的背景 ② 变革的型态 ③ 变革的启动
案例：① 可口可乐 ② 柯达 ③ 西门子 ④ 摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？
领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。
说明：① 领导人重视什么，部属就会注意什么。领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现出什么样的做事风格。
② “主文化”之下有“次文化”。次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文化。
问题：本公司的高阶 / 中阶 / 低阶主管群里面，有哪些不太好或与理想相悖的工作氛围？
变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键
1、变革的条件 2、变革的痛苦（代价） 3、变革的关键
企业文化的功能
1. 界定了组织与其它组织有别的角色。 2. 传递给组织成员一种身份的感觉。
3. 促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求 4. 提高社会系统的稳定度与言行标准。
5. 发挥引导与塑造员工态度与行为的机制。
企业文化的特征
1. 个人拥有独立自主权的程度 2. 鼓励员工冒险的容忍程度
3. 设定目标与绩效的期望程度 4. 各部门彼此协调运作的程度
5. 经理人支持部属的程度 6. 规定与管制办法多寡的程度
7. 成员认同整个组织的程度 8. 薪酬给予根据员工绩效的程度
9. 允许员工公开争执与批评的程度 10. 内部沟通受到职权层级限制的程度
变革为什么失败
沦于空洞的口号 / 公司全体缺乏共识，也没有危机感 / 没有奖励也没有惩罚
忘了改造员工的思想 / 对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻
缺少反馈机制，追究脱钩 / 未能坚持，很快就恢复原状 / 没有将变革深植于文化。
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