赢在执行高级研修班

企业各阶管理者

揭示执行对于企业生存与发展的重要性、执行力构成要素，打造优秀的企业执行文化。

第一模块：执行之所以重要的四个关键理由
1、执行是什么 1.1、执行是一种纪律，是策略不可分割的一环
1.2、执行是企业领导人首要的工作
1.3、执行必须成为组织文化的核心成分
1.4、我们认为，执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段
2、执行之所以重要的四个关键理由
2.1、只有正确的执行才能让战略落地 案例：某著名功能饮料的战略夭折
2.2、只有准确的执行才能让策略实施 案例：某著名白酒企业的策略变味
2.3、只有严格的执行才能让组织运行 案例：同一制度下的两个公司
2.4、只有尊重执行才能让文化扎根 案例：联想重点培育执行文化
第二模块：构成执行力的四大要素
1、心态要素怎样构建执行力
1.1、态度决定一切：信则成真
1.2、没有正确的态度，就算用尽各种良法妙方也是徒劳：积极态度（ PMA ）与消极态度（ NMA ）效应
2、工具要素怎样构建执行力
2.1、准确的工具是执行成功的一半（不要坚持坐马车到罗马）
2.2、合适的工具是执行成功的捷径（不要试图重新发明轮子）
2.3、错误的工具是执行成功的凶手（不要被工具魔鬼华丽的外表迷惑）
案例 : 华立并购活动中执行工具的事半功倍效应
3、角色要素怎样构建执行力
3.1、岗位与角色
3.2、角色的认知
案例：某高级管理者在外资企业与国内知名公司中的不同遭遇
4、流程要素怎样构建执行力
4.1、不是组织结构决定流程，而是流程决定组织结构
4.2、关键不在于你做什么，而在于你如何做
4.3、创建以流程为基础的执行体制
第三模块：执行心态的四种标志
1、现实心态：让目标与现实统一起来
1.1、斯托克代尔悖论的启示
1.2、坚持以现实为基础
案例：美国 9 ・ 11 事件中的摩根斯坦利公司
2、尝试心态：让行动与设想统一起来
2.1、成功者所犯的错误比失败者多得多
2.2、去做你感到畏惧的事情
2.3、跨过伤心坡
案例：德隆从不断尝试中找到盈利模式
3、无过心态：让自信与谨慎统一起来
3.1、胆大设计与谨慎操作
3.2、预防错误
3.3、无急胜而忘败
3.4、艾森豪威尔与麦克阿瑟的比较
案例：三洋机电的市场进入策略
4、弃疑心态：让直接与迂回统一起来
4.1、知莫大乎弃疑
4.2、事莫大乎无悔
4.3、专注心态与专业精神：罗文精神
案例：彼得斯在麦肯锡的第一个项目
第四模块：执行工具的三种体现
1、环境管理工具：如何充分利用执行过程的位势
1.1、孙子的“势”说
1.2、势的增长链
案例：尤伯罗斯的“空手道”
2、过程管理工具：如何管理执行过程的矛盾
2.1、执行中五种典型的矛盾根源
2.2、处理矛盾的五种组织方法
案例：海尔的市场链设计
3、环节管理工具：如何有效利用执行过程的杠杆
3.1、四两拨千斤的道理
3.2、杠杆一：关键人
3.3、杠杆二：关键机会 / 铃铛阁的传说
3.4、杠杆三：关键方式
案例：丰田看板生产的起源
3.5、杠杆四：关键思路
第五模块：执行角色的三个层次
1、如何扮演执行过程中的最高执行者
1.1、企业三层管理者的执行要素
1.2、执行者的角色扮演 1.3、最高管理者的双重角色：决策与执行 / 授权与责任 案例：迈克尔・戴尔的执行理念
2、如何扮演执行过程中的中层执行者 2.1、中层执行者的坚凝与松散 2.2、中层执行能力的培育
3、如何扮演执行过程中的直接执行人 3.1、现场执行的至关重要性 3.2、直接执行人与执行现场 3.3、细节控制：观察你的鱼 3.4、天使在细节中，魔鬼在细节中
第六模块：执行流程的三个体系
1、如何构建有效的执行目标体系
1.1、避免追逐太多只兔子 1.2、目标的分解与执行 案例：青岛钢铁的“五个日”全控管理
2、流程至上：如何构建目标体与战略设计的连接
2.1、关键流程的选择 2.2、战略流程 / 运营流程 / 人员流程及其相互关系
第七模块：打造执行力的五大原理
1、短板原理：非 28 原则的 100-1= 0
1.1、执行成功不是取决于大多数人如何，而是极少数人如何 1.2、阿基里斯之踵
2、第一原理：处于第一位置的微妙事件 2.1、不是抓住所有人，也不是大多数人，而是抓住第一人 2.2、抓住第一件事 / 把握第一时间 / 抢占第一位置 案例：方太对于事件苗头的控制
3、蜂王原理：领导者力量的影响 3.1、强有力的领导与授权
4、刺猬原理：直线而简单的结果 4.1、狐狸与刺猬的故事 4.2、刺猬理念 / 简单是金
5、点线原理：连点成线的一体化 5.1、战略一体化原则 案例：微软盖茨的商务一体化运做策略
6、渔蛇原理：渔夫与蛇的激励博弈
6.1、准确激励：渔夫与蛇 6.2、适当激励：狗尾续貂
第八模块：执行过程的四大误区
1、角色误区：把别人当成自己 1.1、不要把别人的位置当成自己的位置
1.2、不要以为自己做过了就以为别人明白你做的 案例：某职业经理人新政的结局
2、程序误区：把过程当成结果 2.1、重过程还是重结果
3、文化误区：把经验当成知识 3.1、经验转移的误区 3.2、经验固化的误区
4、过程误区：把技巧当成原则
4.1、执行权力的是一种不可打折扣的原则吗 4.2、把机构设置的技巧与原则混为一团，导致执行力分散
第九模块：有效执行评估的三个步骤 不能准确和及时的评估往往是执行失败的内部原因，因此对于执行的经常性评估就成为确保执行成功的重要手段
1、选择评估对象：（执行评估的第一步） 1.1、选择优先执行项目：少数关键目标
2、实施经常性评估：（执行评估的第二步）
3、实施有效的执行评估：（执行评估的第三步） 3.1、如何为月度评估作准备？ 3.2、如何实施月度评估？ 3.3、如何实施年度评估？
第十模块：构造执行力组织的四根支柱 由李森事件导致巴林银行垮台看组织的核心支柱
1、第一根支柱：决策权分配
2、第二根支柱：绩效评估
3、第三根支柱：奖罚机制
4、第四根支柱：责任病毒免疫系统