《葫芦兄弟》领导力剧本杀版权课程

课程大纲

第一讲：沉浸式剧本杀

一、剧本热身

1、选PK角色

2、机制与破冰

3、角色介绍手册

二、剧本流程

Ø 根据现场需求与时间等，微调整，流程并不完全固定

Ø 根据剧本杀的机制玩本：PK、讨论、头脑风暴、呈现

Ø 讲师穿插理论引导、觉察，据学员情况适时阶段讨论

Ø 复盘剧本机制、复盘“玩”与“课”之间的转换链接

Ø 小组头脑风暴ORID（道与术：学习目标、学习秘诀）

三、沉浸式剧本杀

1、剧本角色（为保护版权作品，反派人物形象没有公布）

大娃：（Leaders之L，learn）先时而变的学习力（打败妖怪“钻钱眼”）

二娃：（Leaders之E，empower）激发全员的授权力（打败妖怪“说闲话”）

三娃：（Leaders之A，adapt）敏捷领导的适应力（打败妖怪“扣帽子”）

四娃：（Leaders之D，delegation）“三力”齐下的任命力（打败妖怪“钻空子”）

五娃：（Leaders之E，engage）高效协作的参与力（打败妖怪“酒文化”）

六娃：（Leaders之R，reflection）不断精进的复盘力（打败妖怪“泼脏水”）

七娃：（Leaders之S，serve）带队育人的服务力（打败妖怪“穿小鞋”）

2、剧本介绍

葫芦兄弟齐心协力，集七大领导力法宝，成为七彩娃，战胜了邪恶阵营的七个妖怪，最终获得胜利。

3、剧本教具（部分）

四、代表发言与行动计划

您在剧本杀体验中，有没有以下的收获？

第二讲：新经济时代的领导力

一、领导能力四象限： 从平庸到卓越

1. 组织能力纬度和个人能力纬度下的四种类型领导

1）沉静型领导

2）卓越型领导

3）平庸型领导

4）明星型领导

2. 为什么要聚焦到领导力？

1）国家硬实力：经济实力

2）国家软实力：领导力

二、领导力：强企强国的软实力

1. 执行力：将既定目标转化为现实成果

2. 领导力：确定正向目标，激活团队动力，提升组织绩效

PLC案例：郭士纳和朱利安尼伟大的领导者是卓尔不群

第一讲：（Leaders之L，learn）先时而变的学习力

一、系统的知识才是资本，资本才能增值

1. 传统经济：周期性发展

2. 新经济—可持续发展—情景领导力—在环境不变的情况下，以被领导者为变量

3. 新经济需要新领导力：以环境变化为变量

4. 新经济下的领导模式

1）常态管理

2）变革管理

二、整合式学习：优化知识结构

1. 知识的结构

2. 学习成长与领导力三部曲

领导能量—领袖能量—导师能量

三、赶超式学习：轻取竞争优势

1. 找—抄—超

2. 创新：通过科学技术进步和市场要素重组创造新的社会价值

3. 跨界：找榜样、找师傅

1）解决企业文化问题：向宗教学习

2）解决执行力问题：向军队学习

3）解决训练问题：向奥运会学习

4. 求新善变三个指标

四、反思式学习，实现自我超越

1. 反思的三个指标

课堂习题

五、研制式学习，运用管理工具

1. 把经验总结成工具，用工具解决问题

2. 沟通模型：2—2—2—4

3. 研制的三个指标

第二讲：（Leaders之E，empower）激发全员的授权力

一、有效授权的瓶颈与障碍

小组讨论：有效授权成功和失败的经历

管理者不敢授权的原因

工具：巴掌思维工具法

二、有效授权不足带来的危害

1. 管理者控制欲的原因

2. 下属看待管理的权利

3. 责权分裂式授权危害

4. 权利的本质和特征

案例：《菩萨为什么灵验且香火不绝》

工具：五大权利工具（专家权、表率权、法定权、奖赏权、惩罚权）

实战技能：五种类型领导力配合使用技巧

1）战略型领导风格

2）团队型领导风格

3）情感型领导风格

4）能力型领导风格

5）硬权力型领导风格

三、有效授权的成功妙处

1. 管理者“抢”员工的工作分析

2. 改变对员工控制的方法

3. 会议里的有效授权

4. 成功管理者有效行为模型

第三讲：（Leaders之A，adapt）敏捷领导的适应力

一、适应性领导力的价值

1、使命和目标指引更聚焦

2、团队自我决策效率更高

3、成员更大潜力发挥空间

4、提升团队归属感责任感

二、适应性领导力三大核心目标

1、构建高响应力企业

2、持续发布价值

3、建立适应性文化

思考：什么是技术问题什么是适应性问题？

三、适应性领导力四大关注点

1、少做：长时间（一年以上），大范围项目

2、优质：以质量为中心，以客户需要为导向

3、持续机会管理：抓住一切可能性快速决策

4、快速价值交付：学习新知识，感知微市场

四、数字人才画像

1、美国职场的重新洗牌

2、中国职场的重新洗牌

3、岗位被熔化，职场重新洗牌

4、人才的培养模式将随之转型

5、新型工作出现，工作总量不减反增

第四讲：（Leaders之D，delegation）“三力”齐下的任命力

一、能力管理

1. 当员工感觉目前的工作没有意思时

2. 当需要进行知识结构更新时

3. 当职业发展缓慢甚至停滞时

4. 当员工缺乏职业安全感时

二、 动力管理

1. 给员工做一定的职业规划

2. 授予他们一定的权力

3. 培养他们的团队精神

4. 建立团队总目标及个人小目标

5. 活用各种有效的激励措施

三、压力管理

1. 让下属有危机意识——自动学会改变自己

2. 给予积极正面的引导

模型图：员工需求及满足策略图

第五讲：（Leaders之E，engage）高效协作的参与力

一、组织的三个发力点

1. 让结构发力：整合方式

2. 让规则发力：运行方式

3. 让情感发力：连接方式

二、营造环境，优化组织性能

1. 加利福尼亚红杉：人才就是人才的最好环境

2. 什么是人才环境

1）人才的上下、左右、四重关系链：上司下属、同事客户、亲属地缘、师友

3. 三星的三角管理框架

4. 组织的三个指标

三、善用流程，规范组织运行

1. 工作汇报流程：有归纳、有成果、有问题、有对策

2. 提升效率最高的是流程

P-©-D-©-A-© 的流程

3. 三个标准

四、正视矛盾，解决组织冲突

1. 冲突

冲突的性质：立场、权益、性格

2. 冲突的八个等级

3. 冲突不是坏事：解决冲突是团队上升的重要阶段

五、解决冲突的六项策略

1. 方法和适用条件

1）合作与交易

2）威慑与强制

3）第三方介入

4）折衷与妥协

5）搁置与回避

6）迁就与忍让

2. 关于案例的解析

1）冲突的发展是从利益冲突到情感和立场冲突

2）技巧：把对立变成同立场、共情、求同、更高层次的需求

3）冲突也可以设计，因为冲突让团队发生改变

六、情感融通，融洽人际关系

1. 情商80%图

2. 功和谦的关系

课堂习题

第六讲：（Leaders之R，reflection）不断精进的复盘力

一、复盘的3种角色

1. 叙述人

2. 设问人

3. 引导人

案例分享：角色的影响

二、复盘的3大类型

1. 个人复盘

2. 团队复盘

3. 项目复盘

4. 经营复盘

案例分析：朗讯的失控

三、复盘的3个会议

1. 鱼缸会议

2. 共建会议

3. 城镇会议

工具使用：开放空间

四、提升复盘

1. 总结复盘

2. 推广复盘

3. 超越复盘

工具使用：复盘画布

第七讲：（Leaders之S，serve）带队育人的服务力

一、服务型领导者

1、服务从需求开始

2、服务可以是细小举动

3、服务可让你改变看问题的视角

4、 产品出自人品

1）全过程：甄选、培育、使用

2）全员：高层、中层、基层

3）全方位：明道、通法、精术

二、训练有素，专业成就卓越

1. 教练：知行合一，因材施教

2. 选择：选对人才

3. 激活：提升意愿

4. 传授：形成习惯

5. 突破：创新业绩

6. 教导力三个指标

三、标杆引领，团队知行合一

1. 标杆管理法的四步操作法：

第一步：寻找标本

第二步：设计标高

第三步：学习标兵

第四步：普及标准

2. 人类最厉害的技能是模仿

1）贴标签

2）起外号

3. 三个指标

四、后继有人，组织持续发展

1. 一个团队的接班

2. 接班计划：阶梯式提升

3. 未来上升空间最大的岗位

4. 反思：空降最安全的岗位

五、如何积极培养服务型领导力？

（1）倾听和共情

（2）提供支持和服务

（3）建立信任并提高透明度

（4）关注员工个人和职业发展

（5）激发员工的潜力和创造力

课堂习题