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前言：
新晋管理者是组织持续发展的动力基石！
成为一名管理者与作为一名被管理者是截然不同的。岗位与职责的变化带来的是新晋管理者在角色定位、工作内容、能力要求、人际关系、思维视角等诸多方面的改变。如何快速适应这一变化，对于新晋管理者是一个巨大的挑战。
如果不能处理好从员工到管理者的转变，对于组织而言，“少了一位优秀的骨干员工，却多了一名不称职的管理者”；对于个人来说，“期盼已久的发展机会带来的不是成功，而是迷茫、困惑、不适、挫败，甚至无助”。
作为一名管理者，首先要认清自己的角色和定位，理解管理的基本常识，认识管理者与被管理者的区别。其次，要关注于管理者应该从事的工作。这包括诸多方面，第一，在管理他人之前，先要学会管理自己；第二，管理者必须掌握管理工作的基本内容，以及使之卓有成效的管理方法。第三，要学会通过管理他人来获得工作结果。第四，要掌握影响通过他人的方式来激发团队去实现共同的目标。第五，理解沟通是管理有效性的根本保障，掌握多维度沟通的基本要领；最后，还应该掌握培养下属的基本方式。
课程收益：
◇ 认识管理的基本常识，厘清管理者的角色与认识
◇ 掌握自我管理——时间管理的具体方法
◇ 学习管理工作的基本内容，以及相应的工具技术和方法
◇ 理解团队的作用，能够运用适合的方式对团队实施有效的管理
◇ 能够运用影响的方式来引领团队共同前进
◇ 理解沟通的重要管理价值，掌握沟通的基本方法
◇ 了解培养下属的方式，掌握多维度沟通的基本要领
◇ 探寻对于本组织新晋管理者的典型问题切实可行的解决方案或思路
授课方式：
◇ 内容学习：知识解析+案例分享+问题研讨+观点陈述+测试+视频案例+示例演示+游戏+小组PK
◇ 研讨思考：诸多问题研讨与思考环节的设置有助于激发学员的参与和主动学习
◇ 案例学习：以视频录像和经典故事为案例，带入感强，生动有趣、轻松诙谐
◇ 行动学习：通过问题解决工作坊，借助所学内容来探寻具有实操性的问题解决方案或思路，互动性强，参与度高、现场气氛热烈
课程对象：
◇ 新晋管理者、储备干部、业务骨干，及对提升管理能力感兴趣者。
培训课时：
◇ 12小时/2天
[Agenda 培训内容]
破冰
第一章 从被管理到管理——新角色的认知与定位
1、 管理的常识
□ 何为管理者
□ 管理的五大职能
□ 管理者必须对团队的工作结果负责
□ 管理者应该成为组织价值观的“代言人”
◆ 管理启示
◆ 思考：在你的组织里，哪些人成了管理者，为什么？
2、 技术骨干≠团队经理
□ 技术骨干与团队经理的差异
◆ 案例分享：“技”而优则仕带来的后果
3、 新晋管理者的困惑与挣扎
◆ 小组讨论：作为管理者，我面临哪些主要的管理问题？
第二章 管理自我——从管理时间开始
1、 时间管理——卓有成效的基石
◆ 思考：成为管理者后，在工作时间安排上，出现了哪些变化？
□ 写下你每天在做的五件事及时间分配
2、 时间都去哪儿了？
◆ 案例：你究竟在忙些什么呢？
□ 了解时间的去向——记录你的时间
◆ 示例：时间记录表
□ 三个问题帮你有效管理时间
□ 谨防组织中的时间“杀手”
◆ 自测：我在时间管理上存在的问题
3、 忽视时间管理的后果
◆ 视频案例1：忙死的经理人
□ 剧情回顾与讨论
◆ 视频案例2：有罪的“好人”
□ 好人≠高效能人士
◆ 视频案例3：如何自我管理
□ 我们从案例中学到了什么？
□ 时间管理的4D原则
4、 时间管理的法则
第三章 管理工作——做卓有成效的管理者
1、 确定工作目标
□ SMART原则
□ 将目标转化为工作任务
2、 分解工作任务
□ 为什么需要分解？
□ 工作分解的利器——WBS
□ WBS化大为小的妙用
◆ 实战演练：编制某实际项目（工作/任务）的WBS
3、 编制工作计划
□ 基于WBS的进度计划编制思路
□ 基于WBS的资源计划编制思路
4、 安排工作分工
□ 责任分配矩阵
◆ 示例：责任分配矩阵
◆ 实战演练：编制某项实际工作的责任分配矩阵
5、 监控工作进程
□ 跟进工作状态
□ 实施控制
6、 评估工作结果与持续改进
□ 工作结果评估的四个基本维度
□ 论功行赏
□ 复盘你的工作
◆ 示例：复盘模板
7、 帮你管好工作的九句话
第四章 管理团队——大家好，才是真的好
1、 TEAM不仅仅是一伙人
□ 从TEAM来看团队的意义
◆ 思考：为什么是团队，而不是团伙？
◆ 案例分享：NBA梦之队的奥运惨败
□ 团队是那只会下蛋的“鸡”
2、 从西游看团队成功的三个秘密
◆ 案例场景1：“乌合之众”的西游团队却取到了真经
□ 为什么团队是“乌合之众”？
□ 秘密1：团队领导需“高人”
◆ 案例场景2：孙悟空出走带来的后果
□ 秘密2：技术担当用“能人”
□ 如何管理孙悟空式的“刺头”员工？
◆ 问题：为什么能力爆表的孙悟空最终还是败了？
◆ 案例场景3：变得“无能”的悟空反倒成就了团队
□ 秘密3：协作配合靠“俗人”
3、 基于团队成员差异化的管理策略
□ 理解团队成员的个性化差异
◆ DSIC性格测试
◆ 案例分享：《西游记》取经团队成员行为特征分析
□ 基于能力意愿矩阵的管理策略
第五章 引领团队——用领导的方式激发团队动力
1、 为什么领导重于管理？
2、 有关领导力的论述
3、 唐僧的领导力究竟从哪里来？
□ 名正言顺的团队领导
□ 被认可，被接受
□ 专业能力突出，具有核心竞争力
□ 言传身教、关注下属的培养
□ 目标导向，意志坚定，愿景指引
4、 赢得团队协作的四种方式
5、 员工激励的七种策略
□ 授人以“煜”：定目标给方向
□ 授人以“与”：让员工当家做“主人”
□ 授人以“雨”：做员工的好帮手
□ 授人以“欲”：知其所欲，诱之以利
□ 授人以“遇”：士为知己者死
□ 授人以“誉”：让员工为荣耀而战
□ 授人以“御”：发挥反向激励的正效作用
第六章 管理沟通——为工作赢得支持
1、 沟通——管理有效性的根本保障
2、 沟通的正确“姿态”
3、 向上沟通的要领
□ 积极主动，与领导建立关系
□ 如何向领导汇报工作
□ 如何向领导建言
4、 平级沟通的要领
5、 向下沟通的要领
6、 跨部门沟通的要领
□ 尊重与欣赏
□ 换位思考
□ 积极主动
□ 建立通畅的沟通机制
□ 关注贡献
□ 将沟通力转换成影响力
◆ 游戏：众志成城
□ 学员分享与讲师点评：游戏带来的管理启示
第七章 培养下属——做成就下属的好领导
1、 培养下属——管理者的首要责任
□ 曾国藩与杰克·韦尔奇如是说
□ 华为与海尔如此做
◆ 案例：观音菩萨是个成就下属的好领导
2、 如何让下属成长？
□ 下属辅导的四字诀
□ 培训与非正式学习
□ 师徒制/导师制/轮岗
□ 激发自主而非越厨代庖
□ 创建学习型团队
3、 授权——给他空间，让他折腾
□ 什么是授权？
□ 授权的作用
◆ 视频案例4：如此授权
◆ 思考：理查德的授权方式是有效的吗？为什么？
◆ 视频案例5：应该如何授权
□ 有效授权的八个关键要素
问题解决工作坊
世界咖啡：本组织新晋管理者主要问题研讨与解决方案探寻
1、 世界咖啡基本规则说明
2、 多轮问题研讨探寻适合本组织的问题解决方案或建议
3、 整理意见和形成问题解决方案或改进思路
4、 分组汇报与点评
本课程名称： 新晋管理者的能力锻炼+问题解决工作坊
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授课内容与课纲相符0低0%
讲师授课水平0低0%
服务态度0低0%
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前言：
新晋管理者是组织持续发展的动力基石！
成为一名管理者与作为一名被管理者是截然不同的。岗位与职责的变化带来的是新晋管理者在角色定位、工作内容、能力要求、人际关系、思维视角等诸多方面的改变。如何快速适应这一变化，对于新晋管理者是一个巨大的挑战。
如果不能处理好从员工到管理者的转变，对于组织而言，“少了一位优秀的骨干员工，却多了一名不称职的管理者”；对于个人来说，“期盼已久的发展机会带来的不是成功，而是迷茫、困惑、不适、挫败，甚至无助”。
作为一名管理者，首先要认清自己的角色和定位，理解管理的基本常识，认识管理者与被管理者的区别。其次，要关注于管理者应该从事的工作。这包括诸多方面，第一，在管理他人之前，先要学会管理自己；第二，管理者必须掌握管理工作的基本内容，以及使之卓有成效的管理方法。第三，要学会通过管理他人来获得工作结果。第四，要掌握影响通过他人的方式来激发团队去实现共同的目标。第五，理解沟通是管理有效性的根本保障，掌握多维度沟通的基本要领；最后，还应该掌握培养下属的基本方式。
课程收益：
◇ 认识管理的基本常识，厘清管理者的角色与认识
◇ 掌握自我管理——时间管理的具体方法
◇ 学习管理工作的基本内容，以及相应的工具技术和方法
◇ 理解团队的作用，能够运用适合的方式对团队实施有效的管理
◇ 能够运用影响的方式来引领团队共同前进
◇ 理解沟通的重要管理价值，掌握沟通的基本方法
◇ 了解培养下属的方式，掌握多维度沟通的基本要领
◇ 探寻对于本组织新晋管理者的典型问题切实可行的解决方案或思路
授课方式：
◇ 内容学习：知识解析+案例分享+问题研讨+观点陈述+测试+视频案例+示例演示+游戏+小组PK
◇ 研讨思考：诸多问题研讨与思考环节的设置有助于激发学员的参与和主动学习
◇ 案例学习：以视频录像和经典故事为案例，带入感强，生动有趣、轻松诙谐
◇ 行动学习：通过问题解决工作坊，借助所学内容来探寻具有实操性的问题解决方案或思路，互动性强，参与度高、现场气氛热烈
课程对象：
◇ 新晋管理者、储备干部、业务骨干，及对提升管理能力感兴趣者。
培训课时：
◇ 12小时/2天
[Agenda 培训内容]
破冰
第一章 从被管理到管理——新角色的认知与定位
1、 管理的常识
□ 何为管理者
□ 管理的五大职能
□ 管理者必须对团队的工作结果负责
□ 管理者应该成为组织价值观的“代言人”
◆ 管理启示
◆ 思考：在你的组织里，哪些人成了管理者，为什么？
2、 技术骨干≠团队经理
□ 技术骨干与团队经理的差异
◆ 案例分享：“技”而优则仕带来的后果
◆ 管理启示
3、 新晋管理者的困惑与挣扎
◆ 小组讨论：作为管理者，我面临哪些主要的管理问题？
第二章 管理自我——从管理时间开始
1、 时间管理——卓有成效的基石
◆ 思考：成为管理者后，在工作时间安排上，出现了哪些变化？
□ 写下你每天在做的五件事及时间分配
2、 时间都去哪儿了？
◆ 案例：你究竟在忙些什么呢？
□ 了解时间的去向——记录你的时间
◆ 示例：时间记录表
□ 三个问题帮你有效管理时间
□ 谨防组织中的时间“杀手”
◆ 自测：我在时间管理上存在的问题
3、 忽视时间管理的后果
◆ 视频案例1：忙死的经理人
□ 剧情回顾与讨论
◆ 视频案例2：有罪的“好人”
□ 剧情回顾与讨论
□ 好人≠高效能人士
◆ 视频案例3：如何自我管理
□ 我们从案例中学到了什么？
□ 时间管理的4D原则
4、 时间管理的法则
第三章 管理工作——做卓有成效的管理者
1、 确定工作目标
□ SMART原则
□ 将目标转化为工作任务
2、 分解工作任务
□ 为什么需要分解？
□ 工作分解的利器——WBS
□ WBS化大为小的妙用
◆ 实战演练：编制某实际项目（工作/任务）的WBS
3、 编制工作计划
□ 基于WBS的进度计划编制思路
□ 基于WBS的资源计划编制思路
4、 安排工作分工
□ 责任分配矩阵
◆ 示例：责任分配矩阵
◆ 实战演练：编制某项实际工作的责任分配矩阵
5、 监控工作进程
□ 跟进工作状态
□ 实施控制
6、 评估工作结果与持续改进
□ 工作结果评估的四个基本维度
□ 论功行赏
□ 复盘你的工作
◆ 示例：复盘模板
7、 帮你管好工作的九句话
第四章 管理团队——大家好，才是真的好
1、 TEAM不仅仅是一伙人
□ 从TEAM来看团队的意义
◆ 思考：为什么是团队，而不是团伙？
◆ 案例分享：NBA梦之队的奥运惨败
◆ 管理启示
□ 团队是那只会下蛋的“鸡”
◆ 管理启示
2、 从西游看团队成功的三个秘密
◆ 案例场景1：“乌合之众”的西游团队却取到了真经
□ 为什么团队是“乌合之众”？
□ 秘密1：团队领导需“高人”
◆ 案例场景2：孙悟空出走带来的后果
□ 秘密2：技术担当用“能人”
□ 如何管理孙悟空式的“刺头”员工？
◆ 问题：为什么能力爆表的孙悟空最终还是败了？
◆ 案例场景3：变得“无能”的悟空反倒成就了团队
□ 秘密3：协作配合靠“俗人”
3、 基于团队成员差异化的管理策略
□ 理解团队成员的个性化差异
◆ DSIC性格测试
◆ 案例分享：《西游记》取经团队成员行为特征分析
□ 基于能力意愿矩阵的管理策略
第五章 引领团队——用领导的方式激发团队动力
1、 为什么领导重于管理？
2、 有关领导力的论述
3、 唐僧的领导力究竟从哪里来？
□ 名正言顺的团队领导
□ 被认可，被接受
□ 专业能力突出，具有核心竞争力
□ 言传身教、关注下属的培养
□ 目标导向，意志坚定，愿景指引
4、 赢得团队协作的四种方式
◆ 管理启示
5、 员工激励的七种策略
□ 授人以“煜”：定目标给方向
□ 授人以“与”：让员工当家做“主人”
□ 授人以“雨”：做员工的好帮手
□ 授人以“欲”：知其所欲，诱之以利
□ 授人以“遇”：士为知己者死
□ 授人以“誉”：让员工为荣耀而战
□ 授人以“御”：发挥反向激励的正效作用
第六章 管理沟通——为工作赢得支持
1、 沟通——管理有效性的根本保障
2、 沟通的正确“姿态”
3、 向上沟通的要领
□ 积极主动，与领导建立关系
□ 如何向领导汇报工作
□ 如何向领导建言
4、 平级沟通的要领
5、 向下沟通的要领
6、 跨部门沟通的要领
□ 尊重与欣赏
□ 换位思考
□ 积极主动
□ 建立通畅的沟通机制
□ 关注贡献
□ 将沟通力转换成影响力
◆ 游戏：众志成城
□ 学员分享与讲师点评：游戏带来的管理启示
第七章 培养下属——做成就下属的好领导
1、 培养下属——管理者的首要责任
□ 曾国藩与杰克·韦尔奇如是说
□ 华为与海尔如此做
◆ 案例：观音菩萨是个成就下属的好领导
2、 如何让下属成长？
□ 下属辅导的四字诀
□ 培训与非正式学习
□ 师徒制/导师制/轮岗
□ 激发自主而非越厨代庖
□ 创建学习型团队
3、 授权——给他空间，让他折腾
□ 什么是授权？
□ 授权的作用
◆ 视频案例4：如此授权
◆ 思考：理查德的授权方式是有效的吗？为什么？
◆ 视频案例5：应该如何授权
□ 我们从案例中学到了什么？
□ 有效授权的八个关键要素
问题解决工作坊
世界咖啡：本组织新晋管理者主要问题研讨与解决方案探寻
1、 世界咖啡基本规则说明
2、 多轮问题研讨探寻适合本组织的问题解决方案或建议
3、 整理意见和形成问题解决方案或改进思路
4、 分组汇报与点评
本课程名称： 新晋管理者的能力锻炼+问题解决工作坊
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