《研发管理系列课程》

【课程背景】
在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数
产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系
了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”……
市场和研发各自为战，市场已经成熟行业产品研发还在创新中，H1/H2/H3产品市场和研发认知不一样，到时研发和市场脱节；

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
产品经理该如何定位？其职责是什么？
产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
如何策划有竞争力的差异化产品？
如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
如何把新产品成功的推向市场？
如何避免产品经理沦落成“问题经理”？
如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？
如何构建适合产品经理成长的优良土壤？

……

基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

【课程收益】
1、了解产品经理产生的背景、时机
2、了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3、系统掌握业界领先的需求管理和产品规划的精髓、架构和方法；
4、学习掌握市场环境分析、市场竞争分析方法与工具；
5、学习企业自身能力分析、SWOT分析方法与工具
6、学习如何找到市场机会，并结合企业自身能力，对市场机会进行分析过滤；
7、学习掌握市场细分、细分市场评估方法与工具；
8、学习如何进行组合分析，选择符合企业战略目标的投资机会；
9、学习如何制定细分市场业务计划；
10、学习如何整合制定产品规划，并进行项目排序；
11、学习产品规划流程、规划团队组织与职责

12、了解业界如何培养产品经理的方法

【课程特色】
特色一：实战性强：肖师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；能给出具体的落地方法，包含模板，交付件，SOP，Checklist等
特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
特色三：训战结合：每次课程均有30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；

特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】
总经理、产品（线）总监、产品（线）经理、产品管理部部长、总工、研发/技术总监、市场总监、需求经理等。


【课程大纲】

第一章：搭团队--重量级团队
1.什么是重量级团队？
什么是流程性组织
从职能型组织向流程型组织的转化
什么是重量级团队？
为什么要引入重量级团队？
案例：华为的重量级团队宣言和文化

2.重量级团队设计思路
团队目标瞄准商业成功
决策分层分类-决策/参谋/执行团队分离，各司其职，实现业务高效、高质量运营
依托职能部门形成跨部门重量级团队
责权利对等

3.重量级团队运作
重量级团队共同的行为准则
重量级团队会议运作机制
重量级团队会议运作流程
重量级团队会议表决规则
案例：华为重量级团队运作规范

4.职能组织建设
职能部门在IPD管理体系中的定位：建设部门能力，以更好地支持PDT运作

5.资源池建设
什么是资源池？
PDT团队核心组成员任职要求
IPD关键岗位人才培养流程和培养方式

6.度量和考核
什么是Metrics度量指标？（度量指标库)
为什么要建立Metrics度量指标？
平衡计分卡（工具）-为实现公司战略目标，从财务、客户、内部业务、革新与学习四个方面设计的一系列度量指标
公司战略解码和指标分解
跨部门重量级团队Metircs报告体系
跨部门重量级团队考核和激励的典型问题
跨部门重量级团队成员的考核与激励
跨部门重量级团队成员绩效考核关系(KPI和PBC的分解）


第二章 如何打造优秀的PDT经理

一.PDT经理的重要性
1.PDT在IPD体系中的位置
2.PDT团队的定义
3.PDT经理-重量级产品开发团队的管理者

4.矩阵式管理的特点（华为矩阵模型)

二.PDT经理的基本角色定位
1.PDT经理在产品管理中的管理一览表
2.IPD体系中PDT经理三个维度的职责定位
3.公司PDT团队的组织架构
4.PDT经理的职责
5.PDT团队的职责
6.PDT经理的权力
7.PDT经理角色模型
1）产品策略的承接与制定者
2）产品E2E管理的责任者和产品包E2E竞争力的构建者
讨论：我们在产品的需求定义阶段，容易忽略掉哪方面的需求？
3）重大市场项目突破和交付的支持者
4）跨功能部门重量级团队的管理者
讨论：我们公司有否有定期的组织氛围调查
5）产品客户满意度持续提升的责任者
6）流程业务改进的责任者
8.PDT经理实现对经营结果负责的四大法宝
1）PDT经理不是一个人在战斗
2）PDT经理通过绩效管理加强团队凝聚力，责权对等
3）PDT经理与智能部门经理的区别

研讨：公司PDT经理是否参与产品战略的制定？

三.PDT经理的关键管理活动
1.PDT团队管理业务场景
2.PDT经理在产品规划，立项阶段的主要关注点
3.产品规划与charter
4.PDT经理在铲平开发阶段的主要关注点
5.DFX构建产品的竞争力
6.PDT经理在生命周期管理阶段的主要关注点
7.MPP营销计划流程
8.产品生命周期管理内容
9.产品经营绩效管理
10.PDT团队绩效管理活动
11.相对考评，绝对考评概念（华为的丛林法则分享）
12.PDT组织与绩效管理
讨论分享：产品质量问题的第一责任人是谁？

如何进行产品的成本管理？

四.PDT经理的能力模型和评估方法
1. PDT经理的能力要求
2.PDT经理的结构化能力模型
3.PDT经理能力评估方法
4.管理积分制
五.PDT经理的培养路径
1.PDT经理培养方案模型
2.PDT经理如何选
3.PDT经理后备人选
4.PDT经理三位一体的能力提升
5.PDT经理成长的几个阶段