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课程介绍 评价详情(0)
开场破冰：讲师经历背景介绍——初步认识，建立链接
目标共建：课程目的和目标澄清——达成共识，合力奔赴
进入状态：TO B业务成熟度引导评估——识别差距，知己知彼
第一章：TO B业务大热的背景
一、什么是TO B业务
课程举例：从研发类和交付类项目的差异理解TO B
二、TO B和TO C的区别
课程研讨：TO B企业业务及行业介绍
三、TO B业务的国际市场
四、TO B业务大热的原因
五、BAT的TO B业务布局
课程举例：BAT的TO B业务典型产品
第二章：TO B业务的底层逻辑
一、TO B业务的七大底层逻辑
课程研讨：TO B业务的底层逻辑延伸讨论
二、专业性要求高
课程举例：TO B与TO C专业性对比
三、服务体系综合性强
课程举例：TO B与TO C服务体系对比
四、产品打磨期长
课程举例：TO B与TO C产品打磨期的对比
五、获客成本居高不下
课程举例：TO B与TO C获客成本的对比
六、企业决策周期漫长
课程举例：TO B与TO C企业决策周期的对比
七、价值变现周期长
课程举例：TO B与TO C价值变现周期的对比
八、依赖生态合作伙伴实现优势互补
课程举例：TO B与TO C依赖生态伙伴的对比
九、TO B业务的七大底层逻辑总结
第三章：TO B业务铁三角管理模式
一、“三角”的由来
问题导入：为什么铁三角的最顶端是客户经理
二、TO B业务铁三角
三、华为铁三角机制的源起
案例分析：华为苏丹代表处某项目投标失败
四、华为铁三角机制的演进
案例分析：华为铁三角机制演进前后对比
五、客户经理的核心职责
六、方案经理的核心职责
七、交付经理的核心职责
课程研讨：所在企业铁三角模式存在的问题、角色与职责设计、优劣势分析（三选一）
八、TO B业务铁三角核心职责
九、TO B业务铁三角的延伸
十、TO B业务交付铁三角
十一、 TO B业务交付铁三角核心职责
十二、 铁三角复制最佳实践
课程举例：三家企业的铁三角复制最佳实践
十三、 铁三角复制关键举措
课程研讨：所在企业铁三角复制关键举措的问题分析
第四章：TO B业务端到端LTC流程
一、LTC流程的源起
二、铁三角与LTC流程的关系
三、TO B业务LTC流程
四、TO B业务LTC流程-管理线索
五、TO B业务LTC流程-验证机会点
六、TO B业务LTC流程-标前引导
七、TO B业务LTC流程-投标决策
八、TO B业务LTC流程-早期启动决策
九、TO B业务LTC流程-签约决策
十、TO B业务LTC流程-管理合同执行
十一、 LTC流程的价值
十二、 LTC流程的落地保障体系
课程研讨：所在企业LTC流程运行问题分析
课程研讨：所在企业LTC流程适用情况分析
案例分析：TO B业务端到端LTC流程案例详见第五章
第五章：TO B业务交付售前管理
一、交付售前管理的目标
二、生态伙伴入项评审的价值
三、生态伙伴入项评审应用说明
四、生态伙伴入项评审职责分工
五、生态伙伴入项评审流程
六、生态伙伴入项评审摸板
七、生态伙伴端到端管理
八、项目可交付性评审的价值
九、项目可交付性评审友商对比情况
十、项目可交付性评审的应用说明
十一、 项目可交付性评审的职责分工
十二、 项目可交付性评审内容
十三、 项目可交付性评审检查项
十四、 项目可交付性评审流程
十五、 项目可交付性评审痛点及应对
案例分析：TO B业务端到端LTC流程案例分析
课程研讨：所在企业售前阶段风险管理做法讨论
课程研讨：生态伙伴入项和项目可交付性评审适用情况分析
第六章：TO B业务交付售中售后管理
一、交付售中售后管理的目标
二、客户成功的源起
三、客户成功模式解读
四、客户成功的价值
五、客户成功评估体系
六、客户成功的角色定位
七、客户成功经理CSM
八、客户成功支持团队
九、与销售/商务拓展团队的配合
十、与产研团队的配合
十一、 与市场推广团队的配合
十二、 与客户体验团队的配合
十三、 客户成功全生命周期
十四、 客户成功的思维方式
课程研讨：所在企业应用客户成功模式的优劣势分析
课程研讨：所在企业应用客户成功模式的可行性分析
课程研讨：客户成功思维在实际场景中的应用举例
课程总复习：课程总体串讲、回顾总结及提问互动
【课程交付方式】
课程交付前：
1. 学员问卷设计并提前收集反馈，了解学员现状问题并融入课程
2. 提前一天到达企业，与管理者及业务骨干安排企业业务专项研讨
课程交付中：
1. 注重基础体系、原理、本质和底层逻辑的初始化搭建
2. 通过课堂研讨及问题导入等方式提升学员积极性与课程投入度
3. 通过案例分析开展启发式引导，并匹配小组讨论打造沉浸式参与
课程交付后：
1. 可安排专项针对性答疑，问题卡点堵点及时解决，提升落地效率效果
2. 可安排专项咨询辅导，根据企业实际问题定制化设计解决方案并陪跑落地
本课程名称： 交付类项目端到端全流程管理精粹 ——铁三角模式与LTC流程的统合综效
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培训受众:
课程收益:
说明TO B业务的七大底层逻辑，并对比TO C业务的特点，梳理TO B业务的行业打法、运作规划与注意事项；
运用TO B业务铁三角模式，解决企业TO B业务开展运营过程中的角色配置与职责分工问题，并延伸铁三角模式至交付项目管理过程，使铁三角模式在组织端到端流程中发挥最大效用；
讲解铁三角模式与LTC端到端流程的共存关系，并能够列举LTC端到端主业务流程的3个阶段、13个流程节点、6个决策点和6个评审/控制点；
应用LTC端到端主业务流程，结合所在企业的特点，分析每一个阶段及流程节点企业业务运营的关键动作及注意事项，裁剪适配形成具备企业特色的主业务流程，并进一步践行落地至所属企业；
意识到TO B业务开展交付售前项目管理的前瞻性与重要性，列举交付售前管理的关键风险管控点，并应用课程所学对所属企业的管理流程进行改进；
认同TO B业务开展交付售中售后管理的核心目标，识别所在企业运行客户成功模式的卡点及问题，并能够设计通过客户成功模式帮助企业解决项目交付问题的可行路径与实现方式。
课程特色
系统全面：课程追根溯源华为构建铁三角模式的背景和原因，逐层递进深入剖析至铁三角体系的内部相互关系和LTC端到端运作支撑流程，能够帮助学员系统全面理解TO B业务的运作逻辑和制胜策略；
落地实践：课程结合老师多年TO B业务深耕的实操经验，梳理了铁三角模式和LTC流程运作过程中的实际问题、解决方案和经验教训，总结出了TO B业务项目过程管理的关键控制手段与目标达成途径；
创新拓展：课程不仅以铁三角模式和LTC端到端流程为基础阐述TO B业务项目管理，还将项目管理延伸至售前管理领域以防微杜渐积谷防饥，同时拓展售中售后阶段的客户成功模式以助力项目管理目标实质达成。
课程大纲
开场破冰：讲师经历背景介绍——初步认识，建立链接
目标共建：课程目的和目标澄清——达成共识，合力奔赴
进入状态：TO B业务成熟度引导评估——识别差距，知己知彼
第一章：TO B业务大热的背景
一、什么是TO B业务
课程举例：从研发类和交付类项目的差异理解TO B
二、TO B和TO C的区别
课程研讨：TO B企业业务及行业介绍
三、TO B业务的国际市场
四、TO B业务大热的原因
五、BAT的TO B业务布局
课程举例：BAT的TO B业务典型产品
第二章：TO B业务的底层逻辑
一、TO B业务的七大底层逻辑
课程研讨：TO B业务的底层逻辑延伸讨论
二、专业性要求高
课程举例：TO B与TO C专业性对比
三、服务体系综合性强
课程举例：TO B与TO C服务体系对比
四、产品打磨期长
课程举例：TO B与TO C产品打磨期的对比
五、获客成本居高不下
课程举例：TO B与TO C获客成本的对比
六、企业决策周期漫长
课程举例：TO B与TO C企业决策周期的对比
七、价值变现周期长
课程举例：TO B与TO C价值变现周期的对比
八、依赖生态合作伙伴实现优势互补
课程举例：TO B与TO C依赖生态伙伴的对比
九、TO B业务的七大底层逻辑总结
第三章：TO B业务铁三角管理模式
一、“三角”的由来
问题导入：为什么铁三角的最顶端是客户经理
二、TO B业务铁三角
三、华为铁三角机制的源起
案例分析：华为苏丹代表处某项目投标失败
四、华为铁三角机制的演进
案例分析：华为铁三角机制演进前后对比
五、客户经理的核心职责
六、方案经理的核心职责
七、交付经理的核心职责
课程研讨：所在企业铁三角模式存在的问题、角色与职责设计、优劣势分析（三选一）
八、TO B业务铁三角核心职责
九、TO B业务铁三角的延伸
十、TO B业务交付铁三角
十一、 TO B业务交付铁三角核心职责
十二、 铁三角复制最佳实践
课程举例：三家企业的铁三角复制最佳实践
十三、 铁三角复制关键举措
课程研讨：所在企业铁三角复制关键举措的问题分析
第四章：TO B业务端到端LTC流程
一、LTC流程的源起
二、铁三角与LTC流程的关系
三、TO B业务LTC流程
四、TO B业务LTC流程-管理线索
五、TO B业务LTC流程-验证机会点
六、TO B业务LTC流程-标前引导
七、TO B业务LTC流程-投标决策
八、TO B业务LTC流程-早期启动决策
九、TO B业务LTC流程-签约决策
十、TO B业务LTC流程-管理合同执行
十一、 LTC流程的价值
十二、 LTC流程的落地保障体系
课程研讨：所在企业LTC流程运行问题分析
课程研讨：所在企业LTC流程适用情况分析
案例分析：TO B业务端到端LTC流程案例详见第五章
第五章：TO B业务交付售前管理
一、交付售前管理的目标
二、生态伙伴入项评审的价值
三、生态伙伴入项评审应用说明
四、生态伙伴入项评审职责分工
五、生态伙伴入项评审流程
六、生态伙伴入项评审摸板
七、生态伙伴端到端管理
八、项目可交付性评审的价值
九、项目可交付性评审友商对比情况
十、项目可交付性评审的应用说明
十一、 项目可交付性评审的职责分工
十二、 项目可交付性评审内容
十三、 项目可交付性评审检查项
十四、 项目可交付性评审流程
十五、 项目可交付性评审痛点及应对
案例分析：TO B业务端到端LTC流程案例分析
课程研讨：所在企业售前阶段风险管理做法讨论
课程研讨：生态伙伴入项和项目可交付性评审适用情况分析
第六章：TO B业务交付售中售后管理
一、交付售中售后管理的目标
二、客户成功的源起
三、客户成功模式解读
四、客户成功的价值
五、客户成功评估体系
六、客户成功的角色定位
七、客户成功经理CSM
八、客户成功支持团队
九、与销售/商务拓展团队的配合
十、与产研团队的配合
十一、 与市场推广团队的配合
十二、 与客户体验团队的配合
十三、 客户成功全生命周期
十四、 客户成功的思维方式
课程研讨：所在企业应用客户成功模式的优劣势分析
课程研讨：所在企业应用客户成功模式的可行性分析
课程研讨：客户成功思维在实际场景中的应用举例
课程总复习：课程总体串讲、回顾总结及提问互动
【课程交付方式】
课程交付前：
1. 学员问卷设计并提前收集反馈，了解学员现状问题并融入课程
2. 提前一天到达企业，与管理者及业务骨干安排企业业务专项研讨
课程交付中：
1. 注重基础体系、原理、本质和底层逻辑的初始化搭建
2. 通过课堂研讨及问题导入等方式提升学员积极性与课程投入度
3. 通过案例分析开展启发式引导，并匹配小组讨论打造沉浸式参与
课程交付后：
1. 可安排专项针对性答疑，问题卡点堵点及时解决，提升落地效率效果
2. 可安排专项咨询辅导，根据企业实际问题定制化设计解决方案并陪跑落地
培训师介绍
• 中国人民大学MBA
• 美国培训认证协会AACTP国际认证培训师（ICT）、资深项目管理实战导师
• 具备10年+IT服务行业组织级项目管理PMO及精细化运营管理经验
• 曾在Fortune500强及行业TOP大型企业京东科技集团、中国移动集团、中国大唐集团、水晶石数字科技任职PMO负责人、专家及高级经理
• 曾任PO和SM负责中国移动信息系统建设项目敏捷落地实施，并具备京东跨境电商S级战略项目产研项目集项目管理落地执行最佳实践经验
• 曾在所任职企业内训中担任项目管理培训师，并在国内TOP3项目管理咨询培训机构中担任特聘项目管理实战导师
• 拥有PMI-PMP、PMI-PgMP、PMI-ACP、OGC-P3O、Scrum联盟-CSM等多项项目管理国际认证
擅长领域：交付类项目端到端全流程管理、组织级项目管理OPM体系建设、项目管理办公室PMO建设与运营、项目汇报与演讲技能实战
本课程名称： 交付类项目端到端全流程管理精粹 ——铁三角模式与LTC流程的统合综效
查看更多：项目管理内训课