战略导向的绩效管理实践

一、引言
为客户为中心，以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗的华为绩效精神
华为核心价值观对绩效管理的深刻影响：芭蕾脚的故事
任正非的管理思想是华为文化的重要来源
二、绩效管理概述
华为绩效管理的演变历程：业绩---绩效---责任结果的变迁
绩效管理在华为企业经营活动中的重要地位
什么是绩效：结果+过程，结果就是功劳而非苦劳，过程是外在的行为而非内在潜力
什么是绩效管理？
为什么要实施绩效管理？
绩效管理的目标是什么？
绩效管理该如何导向？----为客户提供有效服务，创造客户价值是价值评价的方向和标尺
绩效管理的衡量标准：三效（笑）原则
绩效管理的对象是谁? 华为对于组织绩效、流程绩效和岗位绩效的认识
组织绩效管理与个人绩效管理的关系是什么？
实施绩效管理的基础-----职位分析（职位是为了实现组织绩效目标而存在的，华为公司的职位分类）
华为公司的绩效管理框架（目标体系、制度流程体系、实施体系）
三、组织绩效管理
组织绩效管理综述
组织绩效从哪里来？---BLM模型
组织绩效如何进行管理？
相关部门在组织绩效管理过程中的分工
组织绩效管理的战略工具：BSC平衡积分卡
建立组织绩效衡量指标集
选定KPI、设定目标值，明确应用范围
差异化分解组织绩效目标
差异化分解组织绩效目标
KRA和KPI的概念
KPI指标体系设计的思路：突出重点、上下认同、严控数量、规范标准
案例练习：建立指标体系的基本步骤
组织绩效如何呈现？---KPI＋战略重点
组织绩效如何衡量？―――关于底线＼达标＼挑战分值的计分原则
中层管理者中期述职的组织与实施
四、个人绩效管理
个人绩效管理综述
个人绩效管理的目的：导向冲锋，保证产出，实现组织与个人的共同成长
华为个人绩效管理的原则
个人绩效管理的过程：绩效目标制定---绩效沟通与辅导---绩效评估---绩效反馈
个人绩效管理的困难是什么？
４.1绩效目标制定
制定绩效目标的SMART原则（案例：绩效主义毁了索尼）
绩效目标不明确会带来什么样的后果？
什么是PBC？
如何制定个人PBC绩效指标责任书？（KPI、重点任务、能力提升计划）
PBC的困惑１：PBC目标与工作任务
PBC的困惑２：目标的衡量标准
PBC的困惑３：目标牵引与指标牵引
PBC的困惑４：目标值如何确定？
课堂练习：试填个人PBC目标及衡量标准
４.2 绩效沟通与辅导
绩效管理的本质是什么？
部门主管对绩效辅导的误解有哪里？（雪中送炭VS锦上添花，授之以鱼VS授之以渔，亡羊补牢VS未雨绸缪）
绩效辅导会碰到哪些困难？（意识＼方法＼时机）
沟通与辅导的方式方法有哪些？―――看＼听＼教＼带
绩效沟通与辅导的关键环节是什么？（目标、现状、保持什么？放弃什么？提升什么？）
华为绩效辅导的频次：中期辅导与日常辅导
案例讨论1：如何让员工意识到自己的不足？（STAR法）
案例讨论2：态度辅导和技能辅导的技巧
４.3 绩效考评
华为对绩效考评的理解：考和评相结合（评人还是评行为？评过程还是评结果？）
为什么要考和评相结合？
为什么要执行末尾淘汰？
问题：考核比例是怎么回事？
如何对评估结果进行强制分布？
考评结果正态分布是怎么回事？
绩效考评的步骤：６步法
讨论1：考评结果到底应该打分数还是划分ABCD等级？
讨论2：初评结果如何排序？一定要进行绩效公示吗？
案例：华为绩效考核的经验做法
４.4 绩效反馈
绩效反馈的重点和难点
华为绩效管理投诉的处理原则：　及时＼保密＼首次投诉属地处理＼二次投诉升级处理
绩效反馈的原则：效率优先，兼顾公平
华为绩效管理应用领域：干部任用＼人岗匹配＼奖金评定＼配股＼任职资格认证＼末位淘汰
华为在识别和回馈奋斗者方面的应用
为在干部选拔方面的应用：关于人财＼人才＼人材＼人裁
练习：个人绩效管理案例（7种情景）

20年组织与人才发展工作经历和实践经验，Hay Group, IBM组织变革项目经验。多次荣获中国企业大学最佳实践奖，最佳创新奖，在推动组织变革方面和知识管理方面有卓越贡献。曾全程参与华为大学的建设和运营，深谙国际化企业人才开发的先进理念和典型做法。牵头筹建牧羊控股集团商学院并负责全面运营和管理，树立了农牧行业企业大学的标杆。人才发展理论功底深厚，实战经验丰富，非常注重企业战略到执行落地的全过程研究和实践。