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使命必达 赋能型领导的目标计划与落地执行

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  • 课程时长:2.0天
  • 授课讲师: 蒋小华
  • 课程分类:领导力
  • 课程编号:421942
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培训受众:

企业中高层管理者

课程收益:

1.全面掌握抓导航、定目标、做计划、拿结果、追过程及做考核的思维与方法,实现组织目标;
2.通过学习让团队不再将目标当作冷冰冰的数字,而是有目标感与赋能感,认同目标管理
3.通过学习掌握如何进行过程管理,从而让团队对目标有信心、有行动、有紧迫感;
4.可以学习到提高效能、效率及任务分解、下达、沟通的方法和工具,为目标实现提供保证;
5.学习如何跟踪督导,如何即时反馈,如何事后复盘的方法和策略,推动目标的早日实现。

课程大纲

第1章 抓导航:正确认知目标管理

1. 思考:目标是什么?为什么要有目标?人们为什么不愿意设定目标?

2. 讨论:为什么管理者常定目标,却败于拿结果?

3. 目标管理的由来、定义与实质;

4. 目标管理是系统工程:道、术、器;

5. 目标管理三要素:科学性、管控性、激励性;

6. 目标管理核心工作:基层认同、中层督导、高层重视;

7. 中层管理者在目标管理中的角色定位;

8. 目标管理中的常见问题;

9. 讨论:战略与执行或目标与实施,哪一个更重要?

10. 目标管理工具:OGSM/PDCA

第2章 定目标:以终为始—聚焦关键任务与结果

1. 关键目标来自于哪里?

2. 确定目标的误区;

3. 制定目标的工具:

Ø 平衡计分卡/SMART原则

Ø 波特五力模型/波士顿矩阵

4. 确定目标的小窍门及禁忌用语;

5. 确定目标的四个方法;

6. 设定目标的七个步骤;

7. 关于目标制定的问题:

Ø 上下级产生冲突,怎么办?

Ø 目标无法量化,怎么办?

8. 如何聚焦目标

Ø 聚焦最重要的目标/关注引领性指标

Ø 重视战略解码(RACE原则)

9. 关于目标分解:

Ø 剥洋葱法/目标多杈树法

Ø WBS法:目标、任务、工作和活动

Ø OKR:目标与关键结果法

10. 目标与绩效指标关联

第3章 做计划:统驭全局—目标是彼岸,计划是桥梁

1. 思考:为什么计划赶不上变化?为什么计划常常不周全?

2. 做事前分析:

Ø 鱼骨图法/SWOT分析法/决策树

3. 如何制定计划:

Ø WBS工作分解结构

Ø 五步计划法

Ø 行动方案/思维导图/甘特图

4. 如何锁定责任

Ø 人们为什么对责任敬而远之?

Ø 责任心缺失,关键问题在哪?责任是否会跳来跳去?

Ø 责任能动定律:责任胜于能力,责任培养能力;

Ø 责任稀释定律:责任人越多,责任心越少!

Ø 责任跳动定律:指挥人越多,责任心越少!

Ø 管理责任的方法:一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制。

5. 如何分清轻重缓急

Ø 测试:你是这样做事的吗?

Ø 效能>效率>勤奋;

Ø 要事第一:评估你的时间ROI;

Ø 四象限法/六点优先工作制

Ø 高效之道:二维时间管理法

Ø 节省时间的7个策略。

6. 如何做人员安排: 

Ø 把合适的人放在合适的岗位上

Ø 掌握情境领导,发挥每一个人的潜能;

Ø 如何合理搭配人员,创造协同效应;

能力/业绩/态度/个性/层级

第4章 拿结果:行动管理—精细执行,超额完成

1. 如何执行到位:

Ø 零定律”——100-1=0;

Ø “价值思维”——我贡献了什么;

Ø “客户思维”——把同事当客户;

Ø “六个责任思维”——确保工作到位;

Ø “三个不要”——让你远离问题;

Ø “三个万一”——让你减少问题;

Ø “三现主义”——教你解决问题;

Ø “五字要诀”——教你强化执行;

Ø “24字方针”——保证执行效果。

2. 如何沟通到位

Ø 沟而不通,责任在谁?

Ø 怎样才算是沟通到位了?

Ø 执行时,如何进行编码、解码和反馈?

Ø 执行的基本要求:说清楚、问明白、写下来;

Ø 如何避免沟通时的“漏斗”问题?

Ø 如何确保沟通时情绪对路?

Ø 执行时,必须做到的7个沟通细节;

Ø 执行时,如何应对沟通时出现的4种情况。

第5章 追过程:督导—发现问题,及时纠缠

1. 讨论:“用人不疑,疑人不用”现代管理还合适吗?

2. 避免盲目相信:怀疑不是对人本身,而是对工作过程和结果;

Ø 明确化:先小人后君子,大家都君子;先君子后小人,大家都小人;

Ø 管控化:授权的前提是监督,不可以监督的事不可以授权;

Ø 透明化:检查针对“事”和“岗位”,一切都在阳光下。

3. 查核化:人们不做你希望的,只做你检查的;

Ø 检查人:有工作执行,必有检查人;

Ø 控节点:关键的20%制约着次要的80%;

Ø 反复盯:有效检查工作的原则与方法。

Ø 追过程:目标进度、业务流程、关键指标、工作习惯、技能训练、业务工具。

4. 例行化:你强调什么,你就检查什么

Ø 走动式:“绝不提拔走直道的人”;

Ø 数字化:让问题自己“跳”出来;

Ø 质询会:检查比惩罚更重要。

5. 督导化:把问题解决在过程中,而不是秋后算账

Ø 赋能式:给予恰当指导;

Ø 方法论:督导的六个策略。

第6章 做考核——结果透明,奖惩分明

1. 绩效管理思维:

Ø 你强调什么,你就反馈(考核)什么;

Ø 赏罚分明,重奖业绩优秀员工;

Ø 热炉定律:预警性、即时性、公平性、必然性;

2. 绩效管理存在的问题:

Ø 有了绩效管理,却没有解决问题;

Ø 有了绩效管理,员工却没有成长;

Ø 有了绩效管理,员工没有了士气;

Ø 民主投票与领导评价哪个好?

Ø 全用客观量化指标是好事吗?

Ø 面对绩效申诉如何明辨是非?

3. 绩效管理要点:

Ø 绩效沟通与辅导;

Ø 绩效评价与反馈。

4. 绩效管理工具:

Ø KPI:关键绩效指标的确定与应用;

Ø KSF:薪酬全绩效模式;

Ø 360度考核:自我、上级、下属、同事、客户;

Ø 个人绩效承诺模版;

5. 团队复盘:赋能团队提升整体绩效。

本课程名称: 使命必达 赋能型领导的目标计划与落地执行

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