技术管理者的角色定位与管理认知

第一章 认知管理，做正确的事——从管理自己到管理团队

1. 何谓管理？谁是管理者？

2. 管理者常自问：我贡献了什么？

3. 根据能力坐标，你属于哪一类？

4. 技术骨干与管理者的区别是什么？

² 案例讨论与分析

5. 解析管理者常犯的八个错误，培养成为一名合格的管理人员；

6. 讨论：管理者的基本职责有哪些？ 

7. 从技术骨干到管理能手的七大变化；

8. 管理者的核心不是“管”，而是“赋能”；

第二章 摆正位置，提高管理意识——该做什么与不该做什么

1. 技术管理者的烦恼：

2. 技术管理者的基本定位

Ø 协调者（承上启下）：挂名首脑、领导者、联络者。

Ø 信息者（上传下达）：监听者、传播者、发言人和反馈者。

Ø 决策者（承点启面）：企业家、混乱驾御者、资源分配者。

Ø 教练者（由内到外）：辅导者、启发者——让团队思考。

3. 技术管理者的三个维度

Ø 作为下属的角色——上级的替身；

Ø 作为上司的角色——团队的带头人；

Ø 作为同事的角色——项目的协同者。

4. 技术常见的角色错位问题

Ø 民意代表；

Ø 自然人；

Ø 一方诸侯；

Ø 传声筒；

Ø 技术员。

² 案例讨论与分析

5. 避免两种病症：新经理并发症、老经理的综合症

6. 思考：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？

7. 新生代（90后）员工管理的“新套路”

Ø 光做目标承诺OUT了，要做职业承诺；

Ø 采用羞辱文化OUT了，要善用内疚文化；

Ø 仅给Money OUT了，要舍得给决策权；

Ø 教他怎么做OUT了，要讲明白WHY；

Ø 领导神圣权威OUT了，要能够自我嘲讽；

Ø 工作一板一眼OUT了，要能够好玩有趣；

Ø 舍不得给名份OUT了，要高大上且时髦。

8. 新生代员工“奇葩”问题处理：

Ø 他在网上吐槽公司，怎么办？

Ø 油瓶倒了，他们也不扶，怎么办？

Ø 他们超级自信，很难协作，怎么办？

Ø 大门敞开着，但没人进来，怎么办？

Ø 年轻团队像一盘散沙，怎么办？

Ø 遇上佛系青年，怎么办？

Ø 做的是基层工作，却要新鲜玩法，怎么办？

Ø 我成了一个24小时待命的消防员，怎么办？

第三章 驱动团队执行力，提升管理境界——定目标、追过程、拿结果

1. 关键结果——清晰、量化、可考核

Ø 问题解析：为什么员工执行不力？

Ø 结果定义；

Ø 聚焦最重要的目标；

Ø 关注引领性指标。

2. 关键责任——千斤重担众人挑，人人头上有指标！

Ø 问题解析：为什么员工责任心不强？

Ø 责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力

Ø 责任稀释定律：人越多，责任越少！

Ø 责任跳动定律：指挥越多，责任越少！

Ø 责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制；

Ø 如何把握问责与容错的尺度？

3. 关键资源——执行力就是把合适的人放到合适的岗位上；

4. 关键行动——以精细化为原则创造最佳行动!

5. 关键跟进——人们不做你希望的，只做你跟进的；

Ø 查核化——不检查就等于不重视；

Ø 例行化——你强调什么，你就检查什么；

Ø 督导化——即时解决问题，不要秋后算账；

6. 关键即时反馈——反馈即动力；

Ø 问题解析：为什么员工动力不足？

Ø 反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；

Ø 反馈方法：SBI反馈法和BEST反馈法；

Ø 反馈机制：热炉定律。

² 实操与演练

7. 关键复盘——以精进之心，改善至完美！

第四章 从效率到效能

1. 剖析效能、效率和勤恳的关系；

2. 效能：如何提高你的时间ROI

Ø 嗜急成瘾：绝大部分人误将急事当重要的事；

Ø 要事第一：什么是最重要的事情；

Ø 提升效能的方法；

Ø 工具：四象限法

Ø ABC管理法

Ø 6点工作制

Ø 德鲁克的回馈分析法；

Ø 案例讨论：技术经理的一天；

3. 效率：提高你的时间利用率

Ø 二维时间管理术：专注力X时间=工作量

Ø 番茄工作法

Ø 心流工作法；

Ø 提高工作效率的方法和建议。

第五章 人际沟通：沟通是人生的必修课

1. 你知道“察颜观色”的准确比率吗？|工具：梅拉比安公式

2. 如何沟通使人际沟通高效无误；|工具：沟通三步曲

3. 如何表达使人际沟通畅通有效？|工具：4C沟通法

4. 向上沟通：如何与上级沟通顺畅？

Ø 如何请示工作？ 

Ø 如何汇报工作？

Ø 工具：4P汇报法

5. 如何向下反馈，让下属乐意接受？

Ø 原则：赫洛克效应、保龄球效应；

Ø 工具：SBI反馈法、BEST反馈法；

6. 如何批评，让下属心服口服？

Ø 工具：BID反馈法

7. 如何表扬，让下属心花怒放？

Ø 工具：BIA反馈法

8. 高效说服同事协同的六个小步骤；

9. 不是主管，如何带人成事？

Ø 工具5P法、T=P/O公式

10. 和员工发生冲突时，怎么办？

Ø 工具：DK模型。

11. 关于绩效面谈的技巧

第六章 技术管理者如何带人成事——激活与培育团队

1. 如何激发团队工作热情？

n 问题案例讨论与分析

Ø 画饼充饥，职员不爱吃，怎么办？

Ø 掏心掏肺，职员不领情，怎么办？

Ø 设置奖项，职员不心动，怎么办？

Ø 给予奖励，认为应得的，怎么办？

Ø 先批评，还是先表扬？

Ø 关心所有人，关注的是优秀员工还是落后员工呢？

2. 如何有效授权？

Ø 如何因人而异地授权：授权两大模型（激励-指导式、权力等级式）；

Ø 授权原则：权责对等、权责明确、相互制约、知人善任；

Ø 如何授权：七字法（选、讲、给、看、防、查、评）；

Ø 为什么一放就乱、一管就？抓大、放小、管细

3. 如何有效辅导下属？

Ø 辅导团队的4种方式：权威型、专家型、保姆型和教练型；

Ø 如何辅导下属：OJT教练四步法；

Ø 如何教练团队：深度聆听与高能提问、BEST反馈法。

Ø 如何做好离场管理：复制更多的“你”，让你轻轻松松。

4. 如何建立团队凝聚力？

Ø 凝聚人心的法宝：愿景、价值观和战略目标；

Ø 影响团队协同的五个障碍。

第七章 人才管理：如何识别、选拔和挽留高潜员工？

1. 问题讨论：什么样的人才算是人才呢？

2. 如何招才选将：选人的误区和原则；

3. 如何慧眼识鹰：人才选拔的48字真经；

4. 如何面试：常见问题、关键流程、信息判断；

Ø 问话技术：STAR面试法；

5. 如何用人：用人的原则和策略；

6. 问题思考：是什么原因让人才不愿意待下去？

7. 如何做人才挽留：四步法；

8. 如何做离职管理：五步曲、离职面谈；

9. 如何留人留心：留人的基本方法。

相关说明：

Ø 请企业收集学员在工作中遇到的实际问题与案例，描述越详细越好，以便结合到课程中，让内容更具有针对性。

Ø 课堂以启发学员工思考为宗旨，引导学员理论结合实践，找到适合自己的管理方法论，课堂场地要便于分组讨论、情景模拟等。课后布置行动实践作业。