团队赋能— 让员工自我驱动

引言：领导的核心不是管理，而是赋能

1. 用什么凝聚人心？

1) 未来图景： 

2) 使命:“使出命来” 

3) 核心价值观：同心、同德、同行 

4) 战略目标：制定一个胆大包天的目标

2. 第一步：启导共同愿景

1) 描绘愿景：向灵魂深处要答案；

2) 将目标翻译成团队想听的话；

3) 将愿景植入员工的心里；

4) 如何让行动跟上“愿景”的步伐。

5) 阿里愿景领导的实践。

3. 第二步：共建态度标准

1) 深度挖掘和数度提炼；

2) 用行动和仪式感来诠释；

3) 用“热炉定律”来捍卫；

4) 华为基本法的实践。

4. 第三步：定义关键目标和结果

5. 愿景驱动团队热情的场景练习

1. 什么是赋权？

1) 赋权与授权的区别；

2) 什么是充分赋权？

2. 我们应赋权给谁？

1) 春江水暖鸭先知；

2) 让听得见炮声的人做决策；

3) 如何选择合适的赋权人选？

3. 不要“抢”员工的责权利

1) 为什么他们喜欢指挥“驾驶员”？

2) 如何做个安静拿着地图的“副驾驶”？

3) 如何尽量让员工去表现？

4. 掌握两大赋权模型：激励-指导式授权模型、权力等级式授权模型；

5. 一放就乱、一管就死，怎么办？六字诀。

6. 七字法：

Ø 选：选择最合适的人 /情境领导/人才标准/.授权对象的判断要点；

Ø 讲：明确目标和责任 /责任稀释定律/责任跳动定律；

Ø 给：能放开的具体权限；

Ø 看：看着干 /“远看而不是插手”；

Ø 防：防止猴子跳到你的背上； 

Ø 查：进度、质量、违规；

Ø 评：评好坏 /即时反馈。

1. 把握员工的核心需求

u 设置奖项，员工不心动，怎么办？

u 给予奖励，认为应得的，怎么办？

u 掏心掏肺，员工不领情，怎么办？

1) 五层需求如何“对症下药”？

2) 三个维度如何“精准卡位”？

3) 保健激励如何“即时升级”？

2. 走心计划“创造感动”： 

1) 把工作变得好玩一些；

2) 比谁的贵，不如比谁的更走心；

3) 让员工顶着光环走；

4) 少花钱的激励策略：

Ø 鼓掌激励法：到底鼓多少下？

Ø 演讲激励法：视频赏析：芈月和华尔街之王；

Ø 赞赏激励法：明确到某个点，高声“广播”，真诚并恰如其分；

Ø 反馈激励法：工作最大的动力源自对结果的反馈；

Ø 感情激励法：经营心灵，套牢热情；

Ø 参与激励法：让员工有参与感；

Ø 负面激励法：“以罚代教”。

3. 奖金激励机制的实践

1) 如何分配奖金，才能让员工如狼似虎？

2) 销售拿丰厚提成，公司却在快速失血，怎么办？

3) 公司想要全国市场，团队只去“北上广深”，怎么办？

4) 公司要拼命抢市场，销售却藏起食物慢慢吃，怎么办？

5) 花样翻新的销售奖金，让员工目光短浅，行为扭曲，怎么办？

6) 奖励权重：钱花到哪里就是重视哪里，时间花给谁就是重视谁；

7) 二八激励法：让榜样的力量驱动团队的潜力；

8) 共同体机制：命运共同体、事业共同体和利益共同体。

1. 以赋代教

1) 重点不是教，而是学；

2) 促动，让他产生顿悟；

3) 如何促动：六句口诀。

2. 赋思的第一技能：深度聆听

1) 第四级聆听；

2) 3R聆听模式。

3. 赋思的第二技能：高能提问

1) 赋能式问话的技巧；

2) 精准提问的七个“抽屉”；

3) 直逼本质的五个“WHY”。

4. 赋思的第三技能：群策群力

1) 需要追求意见一致吗？

2) 两个群策群力的方法；

3) 如何让会议碰出火花？

5. 教练的GROW模型

1) Goal：目标设定

Ø 期望的成果是什么

2) Reality：目前状况如何

Ø 挖掘真相、澄清、理解

3) Options：:你有哪些选择？

Ø 探寻备选方案、征寻建议

4) Will：你要做什么？

Ø 阐明行动计划

Ø 设立衡量标准

Ø 规定分工角色

Ø 建立自我责任

1. 执行力的两个评判标准

1) 标准1：能动性；

2) 标准2：创造性。

2. 第一步：结果定义

1) 为什么要定义结果？

2) 如何定义结果？

3) 当结果无法量化时，怎么办？

4) 为什么“why”比“how”更重要？

5) 警惕“目标置换效应”。

3. 第二步：赋责驱动

1) 问题１：为什么人们对责任敬而远之？

——责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力；

2) 问题２：员工责任心缺失，其问题的关键在哪？

——责任稀释定律：人越多，责任越少！

3) 问题３：为什么责任会跳来跳去？

——责任跳动定律：指挥越多，责任越少！

4) 结论：责任心是管理出来的。

5) 责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制。

4. 第三步：绩效督导

1) 深度跟进，是赋能的一部分；

Ø 人们不做你希望的，只做你检查的；

Ø 不相信——不是对人本身，而是对过程和结果；

Ø 查核化——不检查就等于不重视；

Ø 例行化——你强调什么，你就检查什么；

Ø 督导化——即时解决问题，不要秋后算账；

2) 动力源自对结果的有效反馈。

Ø 赫洛克效应：即时反馈

Ø 工具：BEST反馈法；

Ø 反馈机制：热炉定律。

Ø 有效反馈的基本原则；

Ø 有效反馈的基本技巧。

5. 第四步：团队复盘

1) 什么是复盘？

2) 美军的复盘法：AAR；

3) 团队复盘的六个流程。

Ø 回顾目标

Ø 评价结果

Ø 描述过程

Ø 自我反思

Ø 他人提问

Ø 总结经验

1. 以奋斗者为本：基层的饥饿感、中层的危机感、高层的使命感；

2. 竞争文化：接班人体系、GE活力曲线、鲶鱼机制、红蓝军制；

3. 协同文化：横向领导力、内部客户机制、罗伯特议事机制；

4. 以共同体为核：命运共同体、事业共同体和利益共同体；

5. 同修文化，加速团队熔炼：

1) 共勉：让团队共同鞭策；

2) 共情：用行动感染团队；

3) 共创：让群众教育群众；

6. 塑造团队自驱文化的基本流程。

1) 执行法治化：人才盘点(绩效/价值观)

2) 文化道具化、内容可视化：氛围营造

3) 仪式固定化

4) 内容形象化

5) 案例故事化传播化

6) 思想培训化