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【课程背景】
科技快速发展，商业结构也发生巨变，众多知名企业纷纷跨界发展，例如恒大进军汽车业，格力生产手机，小米自建工厂，大白兔生产化妆品，同仁堂牌黄酒，泰康人寿经营养老地产。
在这个变革时代，不进行战略创新是万万不行的，以攻为守已经成为企业的必选项。
而在新的战略规划产生之时，另一个更为严峻的问题就是如何将新战略落实执行。
老板好比头脑，员工好比手脚，头脑向左，手脚向右，这个人就“撕裂”了。原有的团队跟不上变革的步伐，企业将蒙受巨大的损失和痛苦，而对于企业更为可怕的是，企业将错过大好的发展机遇。
那么，到底是规划有问题，还是执行出了错？本课程的目标就是要将战略规划与执行之间不协调的根源找出来，并提供系统的解决方案和整体流程，同时辅之以一系列的管理工具，解决决策层对战略规划不全面、管理层对战略理解不统一、执行层对目标执行不到位等三大问题。使企业自上而下学之解惑，学之能用，战略得以落实，进而使企业在关键阶段的实现转型升级。
【课程特色】
Ø 现场现物：直接研讨课程现场的企业；
Ø 流程与工具：实操为主，理论为辅；
【主要内容】
第一章 为什么我们的战略无法实现？——战略认知
一：战略的误区：
1.常见的几种“伪战略”；
2.股东利益和客户利益，哪个在先？
3.战略规划和战略执行是什么关系？
二、经营管理的系统观
1.系统的边界超出我们想象；
2.系统越不稳定，资源消耗越大；
3.信息是企业系统生存与发展的命脉；
4.完美的局部构不成完美的整体；
5.系统具有时间延迟的特征；
三、战略管理的六个维度：
1.心智模式 —— 使命、愿景、价值观；
2.产业定位 —— 在环境中所处的位置；
3.竞争策略 —— 如何战胜竞争对手；
4.组织设计 —— 组织的运营方式；
5.人才发展 —— 核心团队建设；
6计划管理 —— 有效的执行落实；
第二章 如何使团队对公司战略达成共识？——战略解码“六问”
一，我们的顾客是谁？
1.用户和客户分别是谁？
2.客户重要还是用户重要？
3.顾客的选择为什么要聚焦？
二，顾客的需求是什么？
1.顾客并不想购买商品，而是想解决问题；
2.究竟是顾客需要，还是我们认为顾客需要？
3.哪些是顾客未被满足的需求？
4.哪些是顾客自己都不知道的需求？
5.我们选择满足目标顾客的哪些需求？
6.我们选择满足顾客的哪些需求？
三、我们如何满足顾客需求，以保持竞争优势？
1.银行业举例；
2.机械制造业举例；
3.互联网举例；
4.餐饮业举例；
5.服装业举例；
6.家电业举例；
四，我们已经或将要参与哪些业务？
1.上游、下游最好不要同时变；
2.既然选择了就要认真并坚持；
3.不要把成熟业务的管理模式用于新业务；
4.建议采用“专精+股权”模式；
5.“生存”与“发展”要平衡兼顾。
五，我们的定位和策略是什么？
1. 加工业模式
2. 产业链模式
3. 生态模式
4. 低成本策略
5. 差异化策略
6. 集中化策略
六，我们还需要加强哪些资源和能力？
1.SWOT分析：外部机会与威胁分析、内部能力和资源分析；
2.形成四种战略：进攻、扭转、多元化、防御；
3.四种战略的互相验证与贯通；
第三章 如何将战略重点工作落实到人？——目标体系
一、什么是目标？
1.目标的定义；
2.目标的六大要素；
3.目标与计划的三种关系。
二、从战略到目标的三个工具：
1.SWOT分析法；
2.重要领域法；
3.战略地图。
三、从目标到计划：“GROW模型”
1.设定科学合理目标；
2.分析现状，找到问题；
3.策略研讨，制定解决方案；
4.制定计划与评审方案。
第四章 如何破除达成战略目标的障碍？——工作辅导：
一、什么是问题？
二、发现问题的三个工具：
1.五个为什么；
2.情景再现法；
3.思维导图；
三、问题分析的关键步骤：
1.找到根源；
2.定义问题；
3.问题排序；
四、群策群力的工具运用；
五、策略表述的五个要点；
第五章 如何将各项战略重点工作计划管控到位？——计划管控
一、公司各层级之间的计划管理流程；
二、书写计划的“十六字方针” ；
三、计划管理“三张表”
四、召开年度经营计划会的操作流程；
五、如何办好月度计划烧烤会和周例会；
第六章 绩效改善——变革时代下绩效管理的正确理念。
一、绩效管理的三个发展阶段：
1.以态度和能力作为绩效依据的阶段；
2.以业绩结果为导向的阶段（KPI）；
3.侧重于沟通协调、过程管理、与自我管理的阶段——六种不同的工作形态与评价方法（OKR）
二、绩效管理与战略的关系：
1.绩效方案不到位，说明对战略规划缺乏共识；
2.绩效辅导不到位，导致战略管理未形成闭环；
3.绩效教练不到位，导致组织的执行效率低；
三、从传统领导到绩效教练的三个转型：
1.从“不相信”到“相信”；
2.从“预设立场”到“中立”；
3.从“告知”到 “询问”；
本课程名称： 战略落地与执行系统
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培训受众:
课程收益:
2.剖析六个问题，进行
3.制定基于战略的目标体系，并根据不同的企业特征进行目标分解；
4.学会熟练运用“GROW”模型工具，产出科学的计划清单；
5.掌握“三表三会”进行计划管控，保证战略层层落实
课程大纲
【课程背景】
科技快速发展，商业结构也发生巨变，众多知名企业纷纷跨界发展，例如恒大进军汽车业，格力生产手机，小米自建工厂，大白兔生产化妆品，同仁堂牌黄酒，泰康人寿经营养老地产。
在这个变革时代，不进行战略创新是万万不行的，以攻为守已经成为企业的必选项。
而在新的战略规划产生之时，另一个更为严峻的问题就是如何将新战略落实执行。
老板好比头脑，员工好比手脚，头脑向左，手脚向右，这个人就“撕裂”了。原有的团队跟不上变革的步伐，企业将蒙受巨大的损失和痛苦，而对于企业更为可怕的是，企业将错过大好的发展机遇。
那么，到底是规划有问题，还是执行出了错？本课程的目标就是要将战略规划与执行之间不协调的根源找出来，并提供系统的解决方案和整体流程，同时辅之以一系列的管理工具，解决决策层对战略规划不全面、管理层对战略理解不统一、执行层对目标执行不到位等三大问题。使企业自上而下学之解惑，学之能用，战略得以落实，进而使企业在关键阶段的实现转型升级。
【课程特色】
Ø 现场现物：直接研讨课程现场的企业；
Ø 流程与工具：实操为主，理论为辅；
【主要内容】
第一章 为什么我们的战略无法实现？——战略认知
一：战略的误区：
1.常见的几种“伪战略”；
2.股东利益和客户利益，哪个在先？
3.战略规划和战略执行是什么关系？
二、经营管理的系统观
1.系统的边界超出我们想象；
2.系统越不稳定，资源消耗越大；
3.信息是企业系统生存与发展的命脉；
4.完美的局部构不成完美的整体；
5.系统具有时间延迟的特征；
三、战略管理的六个维度：
1.心智模式 —— 使命、愿景、价值观；
2.产业定位 —— 在环境中所处的位置；
3.竞争策略 —— 如何战胜竞争对手；
4.组织设计 —— 组织的运营方式；
5.人才发展 —— 核心团队建设；
6计划管理 —— 有效的执行落实；
第二章 如何使团队对公司战略达成共识？——战略解码“六问”
一，我们的顾客是谁？
1.用户和客户分别是谁？
2.客户重要还是用户重要？
3.顾客的选择为什么要聚焦？
二，顾客的需求是什么？
1.顾客并不想购买商品，而是想解决问题；
2.究竟是顾客需要，还是我们认为顾客需要？
3.哪些是顾客未被满足的需求？
4.哪些是顾客自己都不知道的需求？
5.我们选择满足目标顾客的哪些需求？
6.我们选择满足顾客的哪些需求？
三、我们如何满足顾客需求，以保持竞争优势？
1.银行业举例；
2.机械制造业举例；
3.互联网举例；
4.餐饮业举例；
5.服装业举例；
6.家电业举例；
四，我们已经或将要参与哪些业务？
1.上游、下游最好不要同时变；
2.既然选择了就要认真并坚持；
3.不要把成熟业务的管理模式用于新业务；
4.建议采用“专精+股权”模式；
5.“生存”与“发展”要平衡兼顾。
五，我们的定位和策略是什么？
1. 加工业模式
2. 产业链模式
3. 生态模式
4. 低成本策略
5. 差异化策略
6. 集中化策略
六，我们还需要加强哪些资源和能力？
1.SWOT分析：外部机会与威胁分析、内部能力和资源分析；
2.形成四种战略：进攻、扭转、多元化、防御；
3.四种战略的互相验证与贯通；
第三章 如何将战略重点工作落实到人？——目标体系
一、什么是目标？
1.目标的定义；
2.目标的六大要素；
3.目标与计划的三种关系。
二、从战略到目标的三个工具：
1.SWOT分析法；
2.重要领域法；
3.战略地图。
三、从目标到计划：“GROW模型”
1.设定科学合理目标；
2.分析现状，找到问题；
3.策略研讨，制定解决方案；
4.制定计划与评审方案。
第四章 如何破除达成战略目标的障碍？——工作辅导：
一、什么是问题？
二、发现问题的三个工具：
1.五个为什么；
2.情景再现法；
3.思维导图；
三、问题分析的关键步骤：
1.找到根源；
2.定义问题；
3.问题排序；
四、群策群力的工具运用；
五、策略表述的五个要点；
第五章 如何将各项战略重点工作计划管控到位？——计划管控
一、公司各层级之间的计划管理流程；
二、书写计划的“十六字方针” ；
三、计划管理“三张表”
四、召开年度经营计划会的操作流程；
五、如何办好月度计划烧烤会和周例会；
第六章 绩效改善——变革时代下绩效管理的正确理念。
一、绩效管理的三个发展阶段：
1.以态度和能力作为绩效依据的阶段；
2.以业绩结果为导向的阶段（KPI）；
3.侧重于沟通协调、过程管理、与自我管理的阶段——六种不同的工作形态与评价方法（OKR）
二、绩效管理与战略的关系：
1.绩效方案不到位，说明对战略规划缺乏共识；
2.绩效辅导不到位，导致战略管理未形成闭环；
3.绩效教练不到位，导致组织的执行效率低；
三、从传统领导到绩效教练的三个转型：
1.从“不相信”到“相信”；
2.从“预设立场”到“中立”；
3.从“告知”到 “询问”；
培训师介绍
国际教练协会（IAC)认证执行教练
北大、清华、上海交大、浙大高级管理班特聘讲师
朗佑控股、家颖科技等多家公司的战略与管理顾问
曾任金螳螂集团（行业第一） 管理学院院长
《
《稳健创新系统》著作权所有人
《创新领导力》著作权所有人
讲师特点：互动型，实战型，教练型，问题解决型
主要研究领域：企业创新式发展
授课形式：小班分组，研讨式教学
课程分类：企业高管研修
主讲课程：《稳健创新》《创新领导力》《战略落地与执行系统》
钱老师曾为多家不同类型的企业制定战略系统和管理方案，均使企业得到了实质性的发展与突破，在担任浙江朗佑控股集团首席顾问期间，带领企业从单一的医药代理公司转型发展成为集产销研、医院、电子商务、医药配送、医药零售、文化品牌管理为一体的多元化控股集团，使企业年经营业连年攀升，真正的实现了战略方案落地，企业突破发展的实质性跨越发展的目标；
在担任浙江味斯美食品有限公司顾问期间，帮助企业三年实现销售额从1亿到9亿的突破，产品更远销东南亚和欧洲多个国家，深受企业好评；
国资委所属的职业经理人研究中心专家讲师团队邀请钱老师为中石油、中航油、中粮、中铁建、东风、云锡、云铜、成飞集团等众多大型央企国企讲授战略落地系统课程，获得各大企业家和政府机构高度认可，并用于实战，取得良好成果。
钱老师在近二十年的实战和研究中发现，企业的战略规划与战略执行脱节现象比较严重，而根本原因是企业经营管理系统化建设的不足，造成战略决策无法落地，导致前期布局的损失巨大，更为严重的是错失了转型升级的大好时机；
钱老师认为学习模式和学习内容同样重要，将行动学习法与战略落地工作相结合，才是最有效的帮助管理层达成共识的方法论和操作流程，钱老师从自身研究课题入手，植入致力于使组织具备自动学习、自我更新、持续升级的能力体系，实现可持续增长，帮助企业建设成为学习型组织，让企业持续成长，用“企业工程师”为角色，“行动学习法”为工具，以“帮助中小企业突破管理瓶颈，实现成功转型”为己任，携手并肩与企业共同进步。
本课程名称： 战略落地与执行系统
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