项目风险分析与管理

所有项目管理者与参与者、企业项目管理办公室成员与中高层管理人员

课程背景：
区分企业项目管理能力的一个重要指标，就是企业的风险管理能力，包括风险管理的流程与体系以及项目团队的风险意识。

在项目管理实践中，有很多绩效良好的项目却在项目的后期产生了致命的问题，直接导致项目的失败。同样有很多项目被不断的变更所困扰，导致成本的急剧增加与进度的不断延误。在项目运作的过程中有大量的不确定因素使得项目处于不可控的状态，对这些风险因素如果不能很好地处理，项目就会处于高风险状态，而项目最终的结果始终是无法预测的。

项目的风险控制并不能完全依靠项目经理的个人经验，而应该通过一整套完整的方法论加以管理，使得项目中的大量不确定因素变得相对确定，而更加重要的是使得项目的计划以及基线能够更加完善与全面，为各种可能的情况确定应急计划。同时，项目团队的风险意识在很大程度上会影响项目风险管理计划的执行，所以风险意识与风险管理方法对于项目的成功是同等重要的。

3、课程特点：
课程中所有的知识点全部采用案例分析、角色扮演的形式进行分析及讨论，避免乏味的讲解。在整个课程过程中，案例、游戏会占到60％以上的时间，以此保证课程的高效性。
整个课程将采用一个贯穿始终的游戏，帮助学员熟悉项目风险管理中从风险的识别、分析到应对的全过程，以及在项目运行过程中对项目风险进行控制的各种手段。
为确保课程内容贴近工作实际，我们也可以采用用户企业所提交的实际项目案例作为课堂讨论案例，将其充分结合到课堂知识中。这要求在培训开始前客户有专人和培训师配合，在内部进行问卷调查，对工作中所面临的实际问题进行讨论，并提交相应的问题描述。
6、课程目标：
 帮助学员建立良好的项目风险意识
 明确规范化的项目管理方法与流程
 了解项目管理实践中最常见的风险类型与应对
 掌握基本的风险识别与分析的手段

否

第一天上午： 项目风险的概述与识别
第一部分：项目风险管理概述
• 项目管理流程中风险控制的基本要点
关于“案例一”的讨论：
案例一是一个在复杂项目中经常出现的场景，集中体现了项目风险管理的几个因素，通过课堂讨论的形式帮助学员找出风险控制中的基本要素，并参照实践工作中的问题展开讨论。
• 项目中的风险意识
• 项目经理风险处理的差异性
• 风险的类型与描述
• 风险的重要属性
• 风险管理的本质是什么？

第二部分： 项目风险的识别
• 何时？如何？风险管理在项目管理方法论中的位置
• 风险识别的主要手段
• 项目中各阶段的常见风险及应对策略

第一天下午： 团队练习
练习1：飞机建造的分析与游戏
该游戏分为计划与操作两个部分

模块一： 项目规划及风险分析 时间： 80分钟
在这一模块中讲师将作为甲方，将项目的需求与规则向各项目组进行介绍。各个项目组通过不同的风险分析手段，完成项目的整体规划，设定相应的风险控制环节与手段。这一部分的重点在于深入的项目分析与风险识别。模块一要完成的工作包括：
（1） 在充分考虑风险因素后项目初步的进度估算
（2） 项目风险的清单及应对
（3） 各小组向全体学员讲解各自的规划与分析，分析各小组的差异及产生差异的原因
模块二：项目实践 时间： 90分钟
在这一模块中各项目小组分别在一定时间内实际动手完成项目，实际检验其规划的准确性，以及对突发事件的应变能力，最终将产生优胜的项目组。优胜的评选原则将包括如下几个因素：
（1） 项目实际完成的质量
（2） 项目计划及风险规划的准确性
（3） 项目团队的表现

该模块的重点除了验证项目计划的准确性之外，还将检验项目团队在项目中处理突发情况的能力，以及项目经理的各种沟通与协调的能力。
第二天上午：项目风险的分析与应对
第三部分： 项目管理过程中的常见风险及其应对
• 项目风险控制的基础：需求的确定
• 干系人管理过程及风险控制
• 技术手段与业务目的
• 进度的合理性要素
• 成本预算的形成过程，以及成本风险的把握
• 团队对项目规划的影响
• 对“可预见”与“不可预见”的把握
• 项目风险控制的核心技能 – “持续高效地沟通”

第四部分： 项目风险的定性及定量分析
• 基本 P-I 分析方法的应用
• 项目风险定量分析的理论与方法
• 蒙特卡罗技术及应用
• 决策树
• 定性与定量分析方法的比较与应用
练习2： 风险的分析
练习2将基于练习一的结果进行，各项目组将通过定性分析的方法，对风险清单中的风险进行分析，并形成一个有优先级排序的完整风险清单。
这一练习的要点在于如何将项目中的风险概率及影响进行量化，以及如何在项目组中形成共识。

第五部分： 风险的应对以及风险计划的编制
• 风险应对的手段与策略
• 预算储备的形式与计算
• 应对手段选择的方法
• 风险的触发机制

练习3： 风险的应对计划
练习3将基于练习二的结果进行，各项目组将针对项目清单中的前五项制定应对计划，并将这一计划列入到项目的整体计划中，形成项目最终的WBS及进度表，并向讲师报告在充分考虑到项目的风险因素之后，项目在课堂执行时所需耗费的时间（精确到分钟）。
这一练习的基础是学员已经完成了该项目的工作分解及进度编排（在项目管理基础课程中完成），所以要求学员对项目管理的基本方法论有一定的知识及应用能力。

第二天下午： 团队练习
第六部分： 项目的监督与控制
• 风险监控的基本形式与手段
• 关于二级风险的把握
• 风险的再评估机制与流程

练习4： 课堂项目的实际操作
练习4将通过实践项目操作的方式对前三个练习的工作加以验证，各项目组在讲师的指导下各自完成课堂项目的实际操作，由项目经理对项目的过程进行监控，以10分钟为一个里程碑时间点，分别检验项目的完成情况，并灵活处理各种风险因素。
这一练习的要点在于如何根据项目计划对项目进行实际把握，并对各种风险因素进行充分的控制，尽可能减少对项目目标的影响。

第七部分： 企业的项目风险控制机制
案例：介绍一个实际企业的风险控制流程与组织架构，分析在企业层面进行风险防范机制建设的关键要素
• 企业层面的风险控制机制的建立
• 项目管理办公室的角色与作用
• 组织架构及责任
• 从组织的高度建立“风险意识”
收尾模块：沟通与讨论


课堂要求：
（1） 学员在20人左右，最多不超过30人
（2） 分组圆桌式课堂布局，4－6人一组
（3） 投影机、屏幕、每组一卷翻页大白纸及托架、白板、油笔
（4） 四把文具刀、四管胶水、四本黄纸贴、四卷透明胶条

蒋昕炜老师1997年作为IT工程师加入IBM中国公司， 2000年成为解决方案中心技术经理，作为技术负责人和项目管理者参与IBM 服务器部门在国内的众多大型IT项目。2001年后作为产品经理负责高端解决方案的销售咨询工作，以及公司内部的员工培训。在近七年的IBM职业生涯中，参与公司内外的多个大型项目，直接负责一些重要项目的实施及控制，对“复合型”组织架构下项目的运作模式有多年的实际经验。
2004年离开IBM加入英特尔（Intel）公司，负责亚太区各国渠道客户解决方案咨询工作，2007年离职成为职业项目顾问与客座讲师，并与能通威科公司合作参与航天部五院相关航天项目的咨询服务。

从2004年开始作为兼职讲师，与北京大学软件与微电子学院合作从事项目管理的教学，目前是包括IBM在内国内多家著名企业、培训机构的客座讲师，其课程风格不同于本土学院派及港台讲师，注重西方管理方法在中国本土环境中的应用，解决项目化机制在企业应用过程中的各种实际问题，并强调职业的项目管理者所必需具备的素质与技能，主要课程涉及基本项目管理流程与思路、项目经理的素质与沟通技能、企业级项目组合管理与策略、项目风险的控制机制等相关领域，过去5年服务的客户覆盖外资（如IBM），本土大中型企业（中移动集团及多个省公司，中石油）、政府部门（如财政部、航天部）、科研机构（中科院电子所）、中小企业等多个层面，有丰富的企业培训经验。

蒋昕炜现为美国项目管理协会（PMI）会员，国际项目管理协会（IPMA）项目管理大奖评估师，项目管理专家（PMP）认证，北京大学客座讲师。

其论文《企业项目化改制的成熟度演进》2006年一月发表于项目管理学权威杂志《项目管理技术》，《项目管理中的健康度量化评估》收录于中国航天-宇航学会项目管理论文集。