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1. 中国式低效能的5种领导力模式
1) 业绩型领导者
2) 无为型领导者
3) 保姆型领导者
4) 权力型领导者
5) 魅力型领导者
2. 中层管理者的价值认知
1) 企业管理体系与中层领导者定位：高层是脑，中层是腰，基层是四肢
2) 中层干部的“承上”与“启下”
3) 中层不要做“夹心饼干”
3. 对领导力的再认知
1) 做领导者还是管理者？
A. 领导者的定位、功能和价值
B. 管理者的定位、功能和价值
C. 领导者与管理者的LM二维矩阵
2) 领导力的本质：
A. 领导力首先是一种影响力
B. 新时代领导力更是一种驱动力
3) 最小化的依赖职权
A. 职权领导力与非职权领导力
B. 两种领导力基础的结合与运用
4) 领导者和员工的位置关系与领导力效能
A. 前领型位置关系与领导力效能
B. 同步型位置关系与领导力效能
C. 后推型位置关系与领导力效能
4. 领导者的价值观
1) 功能导向的领导者角色认知模式
2) 价值导向的领导者角色认识模式
3) 领导者的两只手
5. 领导者特质的五力模型（PERLC）
1) 并非人人都可以成为领导者
2) 领导力特质是领导力发挥的人格基础
3) 人格力（P）：
A. 优秀的人格才会被追随
B. 外化的人格力要素：形象、气质、气场
C. 内化的人格力要素：个性，品性，修养
4) 情绪力（E）：
A. 为什么当了领导脾气就变坏
B. 情绪管理的领导力价值
C. 情绪管理的ABC原理与应用
5) 关系力（R）：
A. 关系是领导者与员工之间的软联结
B. 构建新型领导者与员工关系的五要五不要
C. 建立对员工的情感账户
D. 领导者与员工的最佳距离
6) 学习力（L）：
A. 领导力的每日三省
B. 学习与提升的领导力价值
C. 领导者的高效学习模式
7) 沟通力（C）：
A. 沟通的领导力价值：领导者要学会发出自己的声音
B. 沟通力的终极目标是驱动力
C. 沟通的模式与三个层次
D. 领导者沟通的正负向理论与实践，建立正向的领导者沟通思维
E. 领导者要先听后说
F. 领导者要鼓励员工讲实话讲真话
G. 领导者与员工的“苏格拉底式的对话”
H. 领导者安排沟通的WWH方法
6. 领导者的9大功能与价值
1) 设计愿景
A. 愿景不仅仅是遥不可及的梦想
B. 越优秀的员工，越在为愿景工作
C. 愿景是一种隐形的牵引力
D. 愿景要转化为目标
E. 目标的牵引与管理
F. 目标管理的可视化与正强化
2) 制定规则
A. 领导者的“方”与“圆”，规则与弹性
B. 企业里的红绿灯
C. 领导者的三条线：红线、绿线、蓝线
D. 静态规则与动态规则，用规则建立良好秩序
3) 定义文化
A. 企业里的文化与亚文化
B. 企业与团队文化的金字塔原理
C. 企业文化与理念的理解
D. 文化的可视化与具象化
E. 文化的落地与践行，发挥文化的领导力价值
4) 价值评判
A. 员工管理的本质是员工价值的管理
B. 被领导是一种巨大的机会成本
C. 领导者的价值评判不等同于绩效评估
D. 评判结果，也要评判过程
E. 基于价值的利益分配
5) 员工激发
A. 员工远比你想象得能干
B. 员工的激发要基于对人性的理解，做懂人性的领导者
C. 员工激励的本质就是满足员工的需求
D. 需求层次理论与公平理论
E. 员工激励激发的关键手段
6) 员工赋能
A. 能力提升方能价值提升，人才更在乎“增值”
B. 领导者赋能是员工能力提升的最有效途径
C. 领导者的经验提炼与内化
D. 员工赋能的四步法
7) 团队聚合
A. 低效能拖车式团队的特征
B. 高效能动车式团队的特征
C. 做船长，不要做舵手
D. 团队“势能”的挖掘和激发
E. 凝聚团队的常见方法
8) 创新变革
A. 积极求变的组织意义
B. 积极求变的领导力意义
C. 变革与创新的时机选择
D. 变革与创新的机制设计
7. 本课程所用的部分案例与互动：
1) 低效能领导力的自我评估
2) 5种低效能领导者的实例分析
3) 领导者与管理者异同的小组讨论
4) 领导者与员工位置关系的管理游戏
5) 领导者的员工情感账户的实境练习
6) 领导者沟通能力三层次的实境练习
7) 领导者沟通能力正负向方法的实境练习
8) 领导者安排工作的WWH方法的案例练习
9) 企业规则红绿灯的小组讨论
10) 领导者企业文化建设的华为、万达等企业案例
11) 需求层次理论的课堂实践与小组讨论
12) 员工赋能四步法的课堂练习
13) 领导者是胜任力课堂评估（问卷填写）
本课程名称： 《赢在中层—打造卓越中层管理者》
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2. 本课程旨在帮助领导者重新认识领导力的本质，强化认知领导者的角色与价值，提升领导权威性和
课程大纲
1. 中国式低效能的5种领导力模式
1) 业绩型领导者
2) 无为型领导者
3) 保姆型领导者
4) 权力型领导者
5) 魅力型领导者
2. 中层管理者的价值认知
1) 企业管理体系与中层领导者定位：高层是脑，中层是腰，基层是四肢
2) 中层干部的“承上”与“启下”
3) 中层不要做“夹心饼干”
3. 对领导力的再认知
1) 做领导者还是管理者？
A. 领导者的定位、功能和价值
B. 管理者的定位、功能和价值
C. 领导者与管理者的LM二维矩阵
2) 领导力的本质：
A. 领导力首先是一种影响力
B. 新时代领导力更是一种驱动力
3) 最小化的依赖职权
A. 职权领导力与非职权领导力
B. 两种领导力基础的结合与运用
4) 领导者和员工的位置关系与领导力效能
A. 前领型位置关系与领导力效能
B. 同步型位置关系与领导力效能
C. 后推型位置关系与领导力效能
4. 领导者的价值观
1) 功能导向的领导者角色认知模式
2) 价值导向的领导者角色认识模式
3) 领导者的两只手
5. 领导者特质的五力模型（PERLC）
1) 并非人人都可以成为领导者
2) 领导力特质是领导力发挥的人格基础
3) 人格力（P）：
A. 优秀的人格才会被追随
B. 外化的人格力要素：形象、气质、气场
C. 内化的人格力要素：个性，品性，修养
4) 情绪力（E）：
A. 为什么当了领导脾气就变坏
B. 情绪管理的领导力价值
C. 情绪管理的ABC原理与应用
5) 关系力（R）：
A. 关系是领导者与员工之间的软联结
B. 构建新型领导者与员工关系的五要五不要
C. 建立对员工的情感账户
D. 领导者与员工的最佳距离
6) 学习力（L）：
A. 领导力的每日三省
B. 学习与提升的领导力价值
C. 领导者的高效学习模式
7) 沟通力（C）：
A. 沟通的领导力价值：领导者要学会发出自己的声音
B. 沟通力的终极目标是驱动力
C. 沟通的模式与三个层次
D. 领导者沟通的正负向理论与实践，建立正向的领导者沟通思维
E. 领导者要先听后说
F. 领导者要鼓励员工讲实话讲真话
G. 领导者与员工的“苏格拉底式的对话”
H. 领导者安排沟通的WWH方法
6. 领导者的9大功能与价值
1) 设计愿景
A. 愿景不仅仅是遥不可及的梦想
B. 越优秀的员工，越在为愿景工作
C. 愿景是一种隐形的牵引力
D. 愿景要转化为目标
E. 目标的牵引与管理
F. 目标管理的可视化与正强化
2) 制定规则
A. 领导者的“方”与“圆”，规则与弹性
B. 企业里的红绿灯
C. 领导者的三条线：红线、绿线、蓝线
D. 静态规则与动态规则，用规则建立良好秩序
3) 定义文化
A. 企业里的文化与亚文化
B. 企业与团队文化的金字塔原理
C. 企业文化与理念的理解
D. 文化的可视化与具象化
E. 文化的落地与践行，发挥文化的领导力价值
4) 价值评判
A. 员工管理的本质是员工价值的管理
B. 被领导是一种巨大的机会成本
C. 领导者的价值评判不等同于绩效评估
D. 评判结果，也要评判过程
E. 基于价值的利益分配
5) 员工激发
A. 员工远比你想象得能干
B. 员工的激发要基于对人性的理解，做懂人性的领导者
C. 员工激励的本质就是满足员工的需求
D. 需求层次理论与公平理论
E. 员工激励激发的关键手段
6) 员工赋能
A. 能力提升方能价值提升，人才更在乎“增值”
B. 领导者赋能是员工能力提升的最有效途径
C. 领导者的经验提炼与内化
D. 员工赋能的四步法
7) 团队聚合
A. 低效能拖车式团队的特征
B. 高效能动车式团队的特征
C. 做船长，不要做舵手
D. 团队“势能”的挖掘和激发
E. 凝聚团队的常见方法
8) 创新变革
A. 积极求变的组织意义
B. 积极求变的领导力意义
C. 变革与创新的时机选择
D. 变革与创新的机制设计
7. 本课程所用的部分案例与互动：
1) 低效能领导力的自我评估
2) 5种低效能领导者的实例分析
3) 领导者与管理者异同的小组讨论
4) 领导者与员工位置关系的管理游戏
5) 领导者的员工情感账户的实境练习
6) 领导者沟通能力三层次的实境练习
7) 领导者沟通能力正负向方法的实境练习
8) 领导者安排工作的WWH方法的案例练习
9) 企业规则红绿灯的小组讨论
10) 领导者企业文化建设的华为、万达等企业案例
11) 需求层次理论的课堂实践与小组讨论
12) 员工赋能四步法的课堂练习
13) 领导者是胜任力课堂评估（问卷填写）
培训师介绍
中国社会科学院 博士
清华大学经济管理学院 硕士
中国人民大学经济学 学士
曾任世界500强埃森哲高级职位
曾任世界500强MOTO高级管理职位
曾任正略钧策管理咨询高级管理职位
清华大学特聘MBA导师
入选《中华讲师网》名人堂，中国百强讲师
20年管理与培训经验，涵盖多个行业，服务企业200余家，学员10余万人
英国City & Guilds国际认证高级培训师
国家认证高级企业培训师
丰富的管理咨询经验与领域
云枫老师具有十多年的企业管理咨询经验，先后在埃森哲、正略钧策等国内外领先管理咨询公司担任高级职位，在企业管理体系搭建与优化、绩效考核与评估、薪酬体系优化、人才体系建设、胜任力与素质测评、企业文化建设等领域均有丰富咨询经验。
问题解决式的咨询理念
云枫老师对中国各种类型企业的管理和运营具有深刻认知，坚持问题导向，深谙企业发展不同阶段的典型管理问题，善于通过科学的方法，快速有效的定位问题，并能够根据企业差异化的特点提出全面而有针对性的咨询解决方案。
咨询式培训模式
云枫老师善于利用自身的咨询经验和能力，系统科学的诊断企业客户的管理问题和人员的能力问题，并提出包括咨询和培训在内的系统性的解决方案。
课程特色：
1. 体系性强：共计10门领导力课程，涵盖了新晋，基层和中高层管理者，包括了目标管理、高效沟通、有效激励、执行力和员工赋能等重要领导力领域，课程之间有加量的关联性和逻辑性，可灵活选择和组合课程。
2. 理念先进：云枫老师视野开阔，博览群书，课程中融合国内外各种最新的领导力理念，并且保持每月更新一次的频率，确保课程内容与时俱进，具备良好的领先度和前瞻性，始终符合新时代新背景和新需求。
3. 问题导向：云枫老师设计课程坚持问题导向原则，坚持领导力培训要解决客户实际的管理问题，因此课程内容中始终以问题为主线，有助于帮助企业客户提升培训的针对性和实效性。
4. 高实操性：云枫老师的领导力课程善于将复杂的领导力理论进行可视化、形象化和工具化，化繁为简，深入浅出，设计和整理出近百种独特的领导力工具，让学员学即可会，会即可用，切实提升领导力的技能。
培训服务与授课模式
一站式培训服务理念
云枫老师为企业客户提供从训前需求调研，到课程实施以及课后落地辅导在内的一站式培训服务，确保培训课程的设计精准匹配客户需求，确保课程效果，并通过落地辅导实现学习固化。
课前需求调研
无问题不培训，所有的培训都是为了解决企业客户的特定管理问题，云枫老师以其丰富的企业管理咨询经验，可根据需要为企业客户提供专业精准的课前需求调研服务，包括线上问卷式调研和现场访谈式调研两种方式，精准洞察问题，准确定位需求，并以此丰富和完善课程内容。
授课模式
云枫老师拥有20年的授课经验，秉持学以致用和以学员为中心的授课理念，坚持理论精讲，多思多练，熟练使用翻转课堂、学习卡、精准点评、案例教学、挂图教学、角色扮演、管理互动、头脑风暴、建模型、行动学习、531计划等上百种授课方法和工具，确保授课全程充分调动学员积极性，提高参与度，启发学员思考；讲课方式深入浅出，学员易于理解，并帮助学员快速理解和固化，确保培训效果。
培训落地
云枫老师为企业客户提供后多样化的具有实效的后培训服务，如布置作业、制定后续学习/行动计划、线上辅导、线下辅导、主题沙龙等方式，帮助学员巩固所学，与工作结合，使培训产生实际的效果。
课程定制能力
云枫老师具备极强的课程定制能力，可在较多的管理和领导力领域里，根据客户的特殊需求，采用专业的咨询式工具和方法，科学有效的帮助客户定位问题和培训需求，并进行课程的专属定制和开发。
合作与服务模式
企业管理咨询/顾问服务
可以个人或项目组的形式，为各类型企业提供管理体系搭建与优化、绩效考核与评估、薪酬体系设计与优化、胜任力模型设计与应用、培训体系设计、企业文化建设与落地等方面的管理咨询服务。
企业内训课
为企业管理层和员工提供管理与领导力领域各类型课程培训，并可提供学员评估、作业点评、课后答疑等后培训服务
管理沙龙/Workshop
帮助企业客户组织管理者或员工，以实际工作中所遇到的重大问题为主题和主线，组织学员以沙龙形式进行深入探讨和演练，运用专业管理知识帮助学员中找到解决方案
企业领导力教练
针对企业客户的管理者，提供一对一或一对多的教练式培训服务，更有针对性的帮助学员适应岗位能力要求，解决实际的管理问题，快速提升学员的管理能力
本课程名称： 《赢在中层—打造卓越中层管理者》
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